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目标管理Management By Objective 目标与管理阶层关系 目标管理哲学关系 目标设定法则 S: Specific 具体的 M: Measurable 可衡量的 A: Achievable 可达成的 R: Result-Oriented 以结果为导向的 T: Time Bound 有时限的 目标设定程序 目标设定程序类型 目标设定的重点 挑选少数重要的 避免太多或太少 权数分配 目标分解 月区域销量目标4000箱 本区域开发新的终端客户　　 → 水平增长 完善现有客户生动化陈列层面 确保每个终端客户不出现断货现象 选择A类终端执行买6送1活动 终端客户实施买10送1活动 公司的总目标是什么？ 部门必须完成的目标是什么？ 完成部门目标的信息、资源、规则？ 他应该完成的目标是什么？ 你为什么要他这样做？ 完成目标对个人、对部门的好处是什么？ 不能完成的后果？ 他现在就应该做什么？ 分配目标的挑战 员工拒绝的理由 不可能。 我没有能力. 没有条件. 给我资源. 为什么要我做. 你说服他的理由 他过去的成果。 他的技能与潜力. 他能做得更多、更好、更快的理由. 你能给他的帮助. 完成公司的使命。 确认员工认可目标的方法 告诉我, 我要你做些什么? 你怎么做啊? 你什么时候开始做? 你怎么知道做的好不好? 做的不好怎么办? 什么时候完成? 讨论 目标计划 部门工作内容三种类型 达成目标型的工作 分析在什么样的条件或状况下才能达成。 解决问题型的工作 问题解决或改善工作皆属之。 例行性工作 设定有效的规定、办法、标准是管理例行性、重复性工作的重点。 目标细节量化 目标要量化在每一个过程中和时间段 量化指时间、货币、单位数量的换算 时间度量+流程设计 各项成本单价记录+划分原则 产能分析 目标细节量化 细节指动作、步骤、做法的规范 动作研究+分工原理 标准步骤+严格要求 科学方法+效率改善 目標執行 執行力工具 无论从事什么行业， 都要比对手做好一点、赢多一点。 －－李嘉诚 考核总结 全方位绩效评估 目标与理想是通过协商达成协议的。 评估标准是公开的。 评估频率是及时的。 评估内容是全面的： - 量化的业绩； - 完成业绩的操作流程； - 完成业绩的态度与投入精神。 业绩不是一票可以否决的。 成果必须是有证有据的。 评估权不是管理者专有的，是全体员工参与的。 案例分析 有一家IT方面的集团，在北京有一家分公司，年中的时期，总部发现分公司已经实现了全年的营业额，所以就认为这个分公司已经达成目标了。但到年末的时候发现，分公司的营业额里超过一半不是来自销售总部给它的产品，而是他们发现一些客户有特别需求，就组织了一帮人给客户量身定做软件而来的。 完成数字指标并不等于没有偏移目标 目标管理总结 1. 上级决定组织目标与规划的前提假设 2.上级与部门主管共同决定部门目标 目标管理系统图 1 2 3 4 5 6 ?组织目标 部门目标 个人目标 个人目标的考量 有步骤的目标回顾总结及反馈 绩效表现为基础的奖励和辅导 系统图 * 资深讲师： 范兴中 培训课题 MBO 1 2 3 目標執行 目标 考核 目标 计划 4 5 目标 设定 目标总结 目标设定 目标管理的八个层次 1. 远景：企业要达到的最高境界。2 使命：必须做到的是什么?3. 理想：三到五年内，应该完成的是什么?4. 目标：每年应该完成的指标。5. 战略：达到理想必须采用的策略。6 手段：促使策略成功的方法。7. 管理：保证手段成功运用的管理机制。8. 执行：实施时的考核技巧。 管理层次 管理层次 董事会 最高管理阶层 中阶主管 （部、厂、处） 基层主管（科等） 远景使命 理想.年度总目标 单位目标 个别目标 策略规划 行动计划 行动计划 每个人 个人目标 行动计划 效果、效率 参与、沟通 授权、激励 例外管理 策略规划 作业规划 实用技术 成果管理 人性管理 整体管理 理论基础 目标的考核 目标的执行 目标的计划 实施程序 目标管理 最高 管理阶层 中层主管 基层主管 目 标 分 派 程 序 由 上 而 下 由 下 而 上 目标 管理 检讨 达成 程序 ⑥ ⑤ ④ ③ ⑥ ③ 个别目标 ④ ③ ⑤ ② ⑤ ② 单位目标 ② ① ⑥ ① ④ ① 总目标 定案 草案 定案 草案 定案 草案 第三种 第二种 第一种 年度目标(KPI) 3 主办两次沟通训练班;主办一次团队训练班 培养团队精神 3 完成企业改造培训;协助三部完成客户培训;完成“有效客户反应”培训 自我开发，改进 4 1997年总开支是预算的95% 财政开支不得高