保险公司培训工作总裁室报告2.ppt

目 录 一、提高销售队伍竞争力是培训的核心职责与使命 在制度、品牌和产品竞争力确定的前提下： 培训能力决定销售竞争力 培训品质决定队伍素质 培训好坏决定发展优劣 培训品牌成为吸引销售人员的重要因素 决定培训效果的关键因素： 培训对象的选择 培训师资的水平 培训重点的突出 培训模式的确立 培训投入的大小 培训文化的建设 培训制度的规范 （二）从市场实际看，我们与太平人寿在个险销售队伍KPI方面的对比也折射出培训方面的差距： （三）太平人寿培训概况 　架构与配置： 总公司教育培训部人力18人，分公司培训部人力5－10人，三级机构1－3人。以个险培训为主。 　培训投入： 总公司培训投入约为新单标准保费的1％。（生命为2％，平安为0.8％） 　培训重点： 全年培训项目主要为四类：经理人培训（经理轮训和卓越经理特训）、销售精英培训（TOP2000培训5000人） 、师资培训（专职、兼职、辅导专员）、产品培训。且师资培训投入不低于10％。 　培训成果： 太平2007年实现了人均收入翻番、销售合格人力翻番的目标，其中成都分公司更是实现了月人均收过万元的目标成为典范，培训配合个险的管理系统主要进行了销售人员的销售技能培训、经理人的经营管理技能培训、师资培训，同时全国培训季度会议及时对培训进行督导与评估。 2008年培训关注指标： 人均收入、百万营业部占比、净增人力。 目 录 第二部分 2008年培训工作主要设想及培训作为 第二部分 2008年培训工作主要设想及培训作为 第二部分 2008年培训工作主要设想及培训作为 第二部分 2008年培训工作主要设想及培训作为 第二部分 2008年培训工作主要设想及培训作为 目 录 第三部分 公司培训体系建设的掣肘问题 第三部分 公司培训体系建设的掣肘问题 目 录 一、成立省级公司培训项目团队（培训部门），健全培训组织体系 建议公司增设分公司培训项目团队（或培训部）、并逐渐发展到5人以上。 组织体系的完善必将提高组织运作效率，减少沟通成本，提高执行力。 专职培训团队或培训部对培训成果负全责，致力于最大限度地提高培训效益和价值。 中资公司的分公司均设有培训主管部门，外资公司在各个业务部门设置培训专岗专门负责培训组织工作，培训的运行机制及沟通机制会减少培训浪费和培训效能的损失，从某种程度上讲是节约的作法 太平在2006年一年间实现了人力倍增和人均收入倍增（月人均收入1300元）的个险业务目标，其培训投入各分公司相当于标准保费的1％。且制式运作和非制式的占比分别规定为65％和35％，师资培养占比10％，，重在夯实基础建设。 二、建立培训专项预算制度，保证培训投入与培训支持。 建议从预算的角度，要求各级机构保持一定比例的培训费用投入，以推动各级机构对培训工作的真正重视 建议从产品变动费用中指定培训专项费用比率随变动费用下划、季度或年度总部给予培训费用及使用效率考核 附：培训的价值从长期和短期上讲都是显见的。 投入产出比测算（静态） 以个险为例测算：如果目前人均月收入350元，年度留存率30％，假设通过加强培训人力及培训投入可以使每人增加1件保单、则人均月收入提高到450元，连动留存率提高到40％，则理想上可增加的保费为（按目前6万人、多留存６000人，20％佣金率计算）：6万人＊（450－350）＊12　/　20％＋６000人＊450＊12　/　20％≈５.２亿 每个分公司增设4个培训人力，全系统计１2０人，设平均人力成本为８万元，则总计为１2０＊８＝９６０万元。 按平均5％变动费用计算保费产出：５．２亿＊5％＝２６００万元。 三、推行职业训练师认证制度、确立培训人员基本法。 建议推行职业训练师认证制度和 职业训练师管理制度 不分内外勤、公司全体人员，全员认证，加强兼职讲师力量。 销售渠道的经理人均需取得职业训练师的认证作为上岗的准入证书； 初步建立不同职业训练等级与薪酬等挂钩的人力资源机制 建议推行辅导专员制度 销售人员身份从事职场辅导训练人员，加强营业部的辅导训练。 确立辅导专员的职业发展目标，可以晋升为员工制的职业训练师。 通过职业训练这一快速有效的培养方式提高外勤队伍的专业技能 。 挂职一线： 建立总省公司专职培训人员与当地展业机构的交流培养机制，以提高师资实战能力。 总分交流： 推动总分公司之间的师资交流，加强总公司对机构借调人员的培养。 2008年在总裁室的支持与领导下，培训工作不再滞后！ 明确方向，明确重点，明确标准 强调统一，强健组织，强化执行 提高能力，提高效率，提高服务 谢谢您的时间与倾听！ 第*页 市场部 解决培训滞后问题的若干建议 市场部 2008年9月 第一部分 提高销售队伍竞争力是培训的核心