六西格玛管理法.ppt.ppt

 * * 6σ管理—追求卓越的階梯 6σ管理—幫助企業提升研發能力 ? GE前董事長傑克·韋爾奇剛執掌GE時，在GE發起了一場轟轟烈烈的6σ運動。他說，“質量問題可以真正使GE從最了不起的公司之一這個地位，上升到全球商界絕對最了不起的公司。”? 6σ質量管理 希臘字母σ在統計學上是用來表示資料的分散程度。對連續可計量的質量特性, 用“σ”度量質量特性總體上對目標值偏離程度。計算方法很簡單，將偏差次數除以總的操作次數，再乘以100萬，這樣得到每百萬次操作機會中所産生的偏差。其中，1個σ表示690000偏差/百萬機會，而6個σ則表示3.4偏差/百萬機會。 6σ 3.4 99.9997 5σ 320 99.98 4σ 6210 99.4 3σ 66800 93.3 2σ 308000 69.2 1σ 690000 30.9 σ值 DPMO值 正品率 簡單的轉換表 6σ管理—幫助企業提升研發能力 σ是衡量質量的工具。越接近6σ則質量越完美，企業的管理和效益也越高；反之，則問題和缺陷越多，企業遭受的損失越大。 “千里之堤，潰於蟻穴”。東芝筆記本的小問題導致在美國賠償10億美元，而在中國，則從銷售冠軍退居次席；福特公司因凡士通輪胎問題嘗到了鉅額虧損的滋味；而可口可樂一度在比利時和法國遭禁銷。在美國，99％的質量合格意味著每小時丟失兩萬封信，每天有兩架飛機發生事故，每年醫院開錯超過20萬單的藥方。以下的例子更能直觀地說明問題： 比如生産100個燈泡，每個燈泡通電後亮的可能性是99％。那麽，如果100個燈泡全部通電，所有燈泡都亮的可能性就是0.99的100次方，結果是0.366，還不到一半。 如果改進措施，使每個燈泡亮的可能性提高到99.9999％。100個燈泡都亮的概率是0.999999的100次方，結果是0.99999，幾乎是百分之百。 這就是99％與99.9999％的區別，也就是6σ的不同凡響。 從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，後來又失掉了BP機和半導體的市場。1985年，公司面臨倒閉。 一個日本企業在70年代並購了摩托羅拉的電視機生産公司。經過日本人的改造後，很快投入了生産，並且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術和設計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。 在市場競爭中，嚴酷的生存現實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結論：“我們的質量很臭”。在其CEO的領導下，摩托羅拉開始了6σ質量之路。今天，“摩托羅拉”成爲世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質量管理獎。他們成功的秘密就是6σ質量之路。是6σ管理使摩托羅拉從瀕於倒閉發展到當今世界知名的質量與利潤領先公司。 從1987年摩托羅拉開始，杜邦、柯達、ABB、西門子、GE、索尼、諾基亞、IBM、Cisco、3COM、Sun等一系列世界級企業加入6σ管理行列。摩托羅拉公司現已達5.6個σ水平(20失誤/百萬機會)，其節省下來的費用已達110億美元。全球最令人尊敬公司GE從1995年實施6σ管理法以來，公司的營業利潤從1995年的66億美元飆升爲2001年的143億美元。到1999年，GE因實施6σ額外賺到以及因節省開支而獲得大約150億美元的收入。 筆者有幸參加Motorola與富士康聯合展開的一項降低產品不良率的活動, 切實地感受到了Motorola對於質量管理的精益求精, Motorola將其質量管理的理念推廣到了包括供應鏈在內的所有領域, 正是其在世界無線通訊領域居於領先地位的一個至關重要的原因。 6σ管理法則 6σ是質量管理的工具和手段, 隨著質量管理的概念不斷延伸,它逐漸發展成為一種管理模式。它通過提升質量成爲企業發展的關鍵戰略，其追求完美的思想又成爲企業的經營哲學和理念。 6σ管理專家彼得·S·潘德認爲，6σ是一種綜合的管理法，通過它獲取、維持和擴大公司的成功。它需要對顧客需求進行分析，改進管理，再造業務流程。 6σ管理是一種目標管理。它把顧客的期望作爲目標，並且不斷超越這種期望。企業從3個σ開始，然後是4個、5個，最終達到6個σ。在每個過程中，都強調定義、度量、分析、改進和控制，企業在一條規定好的軌道裏良性迴圈前進。 以下是6σ革新的5個主要步驟： 定義D：確定主要問