[管理学]BPR概述及案例分析.ppt

BPR 示例 服务流程实例 IBM信贷 IBM信贷过程 IBM信贷过程 问题： 流程时间长：一般需要一周，最长的要14天； 效率低，处理的业务量少； 无人对整个流程负责，因而不能及时回答客户的询问：贷款申请办理得怎么样了？何时能处理完？ 顾客满意度差，常常失去客户。 IBM信贷过程 各部门自动化处理：节省人工传递材料时间，但等待时间仍然很长，而且仍无法及时回答销售代表的有关问题； 成立中央控制台：让各部门办完一道手续后即将任务传给下一部门。结果：能及时回答销售代表的有关问题，但处理仍然长。 IBM信贷过程 重组： IBM信贷过程 重组结果： 处理贷款申请的时间从平均7天减少到4个小时，时间减少了90%； 处理的业务量增加了100倍； 大大提高了客户服务水平； 大大提高了总公司的销售业绩 BPR是指对企业进行根本的再思考和彻底的再设计，以求企业关键的性能指标如成本、质量和服务等获得巨大的提高。 　－－所谓根本的，就不是枝节性、不是表面性的，而是本质的，革命性的。强调用敏锐的眼光看出企业的问题，只有看出问题、看透问题，才能更好的解决问题。 　－－所谓彻底的，就是要动大手术，要大破大立，不是一般的修补。只有这样才能打消一些陈旧的观念，为流程重整打下基础。 　－－所谓巨大的提高，指成十倍、甚至百倍的提高，能够快速见到实际效果，在量变的基础上产生质变，出现突破点。 流程重整的关键在于选准突破点。 手工管理方式下和信息技术条件下仓库收货业务流程对比：　 企业流程重整的本质：根据信息处理技术的新特点，以事物发生的自然过程寻找解决问题的途径。 企业流程重整实现的手段有两个使能器（enabler）：一个是信息技术（IT），一个是组织变革。 通过企业流程重整，可以实现以下目标：企业的组织更趋扁平化，工作方式也将改变；企业将更多采用团队工作方式；团队间的相互了解和主动协调将大大提高；领导更像教练，而不是指挥官；整个组织更主动、更积极地面向客户。在统一目标下，达到管理过程化、职能综合化、组织扁平化。 企业是否实施企业流程重整，需要慎重决策，要比较再造所需的成本。 一般情况下，如果企业处于以下状态，就需要实施企业流程重整： 　企业濒临破产，不改只能倒闭； 　企业竞争力下滑，企业调整战略和进行重构； 　企业领导认识到BPR能大大提高企业竞争力，而企业又有此需要； 　BPR的策略在相关的企业中获得成功，影响到本企业。 在企业业务流程重整过程中一般采用业务流程重整四原则：ECRS原则。 （1）业务流程的取消原则（Eliminate） 　取消业务处理过程中不必要的处理环节和内容，在业务处理过程中有的业务处理或某些处理手续由于信息系统的建立而可以取消。 （2）业务流程的合并原则（Combine） 　在取消所有的不必要业务流程后，需要研究哪些业务流程可以合并。 （3）业务流程的重排原则（Rearrange） 　在取消了一些不必要的业务、合并了一些相邻业务以后，需要将在信息系统支持下的业务按照其处理逻辑或信息流向重新进行排序，或在改变了业务处理的其它要素以后，重新安排业务的处理顺序，目的在于使业务流程处理更加顺畅、更加高效。 （4）业务流程的简化原则（Simplify） 　在完成业务流程的取消、合并与重排以后，需要对剩余的业务流程进一步研究，是否有可以简化之处，简化的内容主要针对业务的处理内容与处理环节。 按流程改革推行的深度和广度可分为四种类型： 　⑴局部的流程改革 　选择一个或几个关键流程实施流程改革，以达到局部的重组。　 　⑵全部的流程改革 　选择一定的范围，对所有主要流程实施流程改革，强调流程相关部门之间的紧密协作和及时反馈，以提高部门的工作效率和效果。 　⑶全局的流程改革 　这种流程改革，最终目标是建立一个完全面向流程的企业运作模式，包括组织机构的重组。　 　⑷扩散性的流程改革 　将协作厂、供应商等一起包括在内，全面彻底地鼎力合作推行流程创新。 泰伟食品有限公司是一家肉鸡加工生产出口厂家，销售业务完成中所涉及的部门有:销售部、肉鸡加工部、品管部、财务部和进出口公司。销售过程总是出现问题，各部门互相抱怨、顾客抱怨，顾要对销售业务流程进行重整。 销售部负责联系客户,签定订单,通过生产通知单反馈给肉鸡加工部。 加工部按照生产通知单要求的数量、规格等组织生产加工,完工后送品管部进行质量检查,并将检验结果反馈到销售部和生产部。 销售部接到通知核对后通告客户和财务部。客户收到通知后还要进行质量等方面的验收,然后提货,同时与进出口公司进行押汇、结汇等业务。 原有的生产、销售流程图 调查原因 通过与客户面谈, 与销售流程中的有关人员交流,搜集研究相关资料, 与关键的高层领导交流, 深入现场或参加销售工作交流会, 从外部专家和咨询顾问