卓越绩效之--领导类目解读.ppt

* 如果不按照准则要求做，可能的负面结果 四、按照准则要求做的必要性 １、目标和方向不明； ２、无法形成合力； ３、危及组织的生存； ４、无法实现可持续发展； ５、不可能充分发挥员工的积极性； ６、只关注内部会降低顾客满意度； ７、腐败的或不合格的组织治理产生的不良结果可能是突然的和毁灭性的。 ８、如果不评审高层的绩效，可能失去机会，甚至影响组织的存续。 9、如果你的组织对产品、服务和运营对公众的影响考虑不周，危及自身的生存。 10、不遵守商业伦理的组织，后果严重 11、如果不做良好的企业公民，就难以得到社区的支持。 可能的负面结果 　如果高层领导者没有明确愿景、价值观和绩效期望，管理者和员工就不能确定自己必须做什么，必须遵循什么方向，更不能提出有益于组织目标的建议。 　　这会导致他们按照自己的想法、目标和方向行事，而没有与高层领导者保持一致。 １、目标和方向不明 　　缺乏一致性还会导致工作重复和资源浪费。结果可能是组织的各单位之间的工作处于目标分歧状态，无法形成合力朝着既定的方向进展。 ２、无法形成合力 不协调的工作（与战略方向不一致） 　　如果高层领导者没有营造一种要求守法和遵守伦理行为的环境，那些忽视法律和伦理的员工可能会给组织带来重大麻烦，甚至可能会影响到组织的存续。安然公司就是一个典型的例证。 ３、危及组织的生存 安然公司成立于1985年，以电力、天然气产品起家，后来又扩展能源零售交易业务，并涉足高科技宽频产业。 运营范围遍及全球40多个国家，员工超过2.1万。世界上最大的天然气交易商和最大的电力交易商，2000年收入高达1010亿美元,股价在2000年8月触及顶点90.56美元 。 连续4年戴上 《财富》杂志授予的“美国最具创新精神的公司”桂冠，2000年《财富》世界500强排名第7位，曾被哈佛商学院认为是旧经济向新经济成功转变的典范 。 案例：安然公司怎么了？ 2001年3月5日，《财富》杂志发表了一篇题为《安然股价是否高估？》的文章，首次指出安然财务有“黑箱”，质疑安然财务报表的真实性。 10月16日，安然公布第三季业绩突然宣布，该公司第三季度亏损6.38亿美元，其净资产因受到外部合伙关系影响而减少12亿美元。六天后，美国证券交易委员会开始对安然展开调查。 11月8日，安然宣布，在1997年到2000年间由关联交易共虚报了5.52亿美元的利润。 案例：安然公司怎么了？ 11月28日，标准普尔公司宣布将其自标准普尔500指数中除名。因安然“缺乏代表性”，标准普尔还将其债信等级下调至垃圾等级，安然股价立即重挫85%，降至0.61美元。创该股有史以来最低收盘价纪录，市值由当年2月的631亿美元跌至收盘时的4.5亿美元。以后数日更是继续下挫，11月30日每股仅为26美分，市值由峰值时的近800亿美元缩水至2亿美元，罕见地蒸发掉99% 12月2日，安然正式向法庭申请按破产法第11章申请破产保护 案例：安然公司怎么了？ 从安然事件看美国公司自律存在的问题 股权结构的不合理性。安然公司同绝大部分美国的上市公司一样股权结构高度分散。 董事会缺乏独立性， 不勤勉尽责。安然公司与其董事之间存在大量的除董事服务费(每人7.9万美元)之外的利益关系，如与其个人拥有的其他公司之间的关联交易、另有咨询服务合同以及向其任职的科研机构捐赠等等。 案例：安然公司怎么了？ 从安然事件看美国公司自律存在的问题 高级管理人员缺乏诚信，为谋求个人私利忽视公司利益，董事会监督不力。1999年，董事会不顾职业道德，听从当时的董事会主席肯尼思·莱和首席执行官杰夫·斯基林的建议，允许当时的首席财务官安德鲁·法斯托暗地里建立私人合作机构，非法转移公司财产。董事会和公司高层完全忽视了对安德鲁·法斯托行为的监控。 利用关联交易制造利润。安然公司的关联交易方式风险性极高，大量账外经营业务形成了高负债，大量债务集中暴露产生了公司信用危机安然自已的资产负债表上只列了130亿美元，而据分析，其负债总额可能高达400亿美元。 案例：安然公司怎么了？ 　　如果没能很好将11个核心价值观根植于组织的文化之中，就不能保持组织的高绩效，可能会导致业绩的滑坡，无法保障有效的市场地位，无法实现可持续发展。 ４、无法实现可持续发展 　　如果高层领导者不能营造一种促进员工授权的环境，他们实际上就不可能充分发挥组织中最宝贵的资产——员工的作用。其结果是，领导者可能在传递着一种信息:员工自己没有足够的技能或能力做出与工作相关的决策。 ５、不可能充分发挥员工的积极性 　　总而言之，这些问题将只可能增加成本而不增加价值，从而使其在竞争激烈的行业内取得成功变得更加困难 组织决策上移到更高的层次， 工作过程的延迟 组织反应的迟缓。 创新能力和创造力降到最低　 不授权的环境将会导致