学员版—陈亮《管理基础与目标落地》1.ppt

课程大纲 传统模式 学习型组织 文化：稳定、效率 变革、问题解决 技术：机械 电子 任务：体力 脑力 结构：垂直 水平 权力分布：集权 分权 资源：资本 信息 集中点：利润 顾客 工作：个人 团队 生产方式：福特 戴尔 市场：地方国内 全球 领导：管理者 领导者 使我们的员工具有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意愿 使我们的员工对其行动后果以及对企业成功所作贡献，承担应有的责任 协调人们之间的行为，让别人同自己一道用正确的方法做正确的事，以实现组织目标。 管理的趋向是培养“德高望重”的社会型企业： 不满足于企业只是利润的化身 企业要承担超越法律和经济所要求的义务 企业管理者具有高度的社会责任感 通过管理使自己的行为符合道德规范的要求 努力只做自己确信是正确的事情 力争成为企业社会中的优秀的企业公民 …… 企业的生命周期 大 规模 小 “善谋”什么 - 四个问题 我是谁？(Ｑ1) 我的处事原则如何？(Q2) 我要到哪里去？(Q3) 我如何到那里去？(Q4) 这几个问题分别涉及管理一个组织的最基本的问题，即组织的使命、价值观、愿景和战略途径问题。 “善谋”什么 – 三个关键 1、使命（mission）： 一个组织之所以存在的理由，回答“我是谁”的问题。 2、核心价值观（core values）： 一个组织处事的信条、根本原则，回答“我的处事原则如何”这一问题。 3、愿景（vision）： 对于组织未来将会到何处去的生动描绘。 将愿景分解为少数关键战略 设立明确的、可测量的战略目标 目标展开 建立监测进展情况的关键测量指标（绩效指标） 对标超越就是通过对比和分析先进企业的最佳行事方式对本企业的产品、服务、过程等的关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的有组织的活动。 企业的经营业绩在很大程度上取决于其所拥有的过程 业绩的差异反映了过程的差异 业绩的改进必须自过程入手 在开展标高超越活动时，借助于流程图来明确和分析自身以及对手的过程便构成了这一活动的主要内容。 1、确定实施标高超越的领域或对象 2、明确自身现状 3、确定谁是最佳者 4、明确对方是怎样做的 5、分析内外部问题，制订并实施改进对策 类比：组织工作与建设大楼 职位设计 - 建设大楼的基本构件 纵向和横向设计 - 建设大楼的框架 职权配置 - 电梯/楼梯 协调和整合 - 通水/气/电 人力资源管理 - 住房分配 组织变革 - 翻修 职位设计 建设大楼的基本构件 将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位 职位设计的思路 按照专业化分工的原则设计职位 工作激励潜能分数 MPS： MPS（ motivation potential scores）=(技能的多样性+任务的完整性+意义)/3 x 自主性 x 绩效的反馈 设计的职位必须按照一定的方式对之加以组合，即通过纵向和横向设计，形成组织结构。 理想—— 如果组织的最高管理者是一个万能的人，是否还需要组织结构的纵向和横向设计？ 现实—— 一名管理者有效地直接指挥和监督的下属的人数—称为“管理宽度”，永远是有限的。 组织规模的扩大导致管理工作量超出了管理者所能承担的限度，管理者必须委托他人分担一部分管理工作，由此形成了等级或层次。 从某种意义上来讲，层次是不得已的产物，因为： 1、层次多意味着费用也多 2、层次增加将加大沟通的难度和复杂性 3、层次将使得计划和控制活动更为复杂 部门划分的基本方法： 按职能划分 按产品划分 按地域划分 按顾客划分 按过程划分 根据技术或设备划分 按时间划分 按人数划分 直线制组织结构 直线职能制组织结构 事业部制组织结构 矩阵制组织机构 虚拟或网络型结构 水平型结构 一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。 扁平型结构被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对较高。 机械式组织结构——正规化程度较高，注重内部的效率和纪律，灵活性和适应性要差一些。 有机式结构——正规化程度较低，但灵活性和适应性均较机械式结构为好。 纵向协调与整合的手段 组织等级链 程序、规则和其他计划形式 增加职位 纵向的信息系统 横向协调与整合的方法 信息系统 直接的接触交流 任务小组 专门的协调人员或部门 团队 用合格的人力资源对于组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。 包括明确组织的人才需求，对现有的人力资源进行摸底，以及招募、选拔