战略思维模式的改变（蓝海林教授）.ppt

战略思维模式的改变 华南理工大学工商管理学院 蓝海林教授 在此新旧世纪更替的时期，中国企业面临着许多新的挑战。这些挑战都是直接或者间接地来源于经济国际化、市场全球化、知识经济、技术进步加快。面对这些挑战，中国企业最为关心的是： （1）过去的高增长能否继续下去； （2）过去的战略能否继续发挥作用； （3）过去所建立的竞争优势是否能够继续保持。 如果对于这些的问题的回答是否定的，那么企业高层管理者就必须迅速地改变自己的战略思维模式。 一、战略思维模式的构成 什么是企业战略？ 制定战略的目的是什么？ 战略关注的重点应该是什么？ 制定战略的依据和程序是什么？ 战略选择的基本导向是什么？ 战略实施的关键是什么？ （2）环境动态化的主要推动因素 3、竞争动态化 （1）竞争动态化的原因 相对动态的竞争环境 市场机会少，竞争激烈； 市场完善，竞争条件相对平等； 影响企业的外部环境因素增加； 外部环境因素的变化相对比较快； 竞争者学习、模仿和改变规则的能力强 竞争优势的可保持性相对比较低； 1、战略不完全是一种计划 战略还是一种行为模式； 战略还是一种定位； 战略还是一种愿景 战略还是一种手腕； 2、战略总是有两个目标 通过为顾客创造尽可能大的价值感受而实现短期利润收入的增长； 通过创造新的竞争优势而实现长期利润收入的最大化。 战略目标越来越不是结果导向，而关注导致理想结果的直接原因和行为。 3、战略关注的重点 回归主业，建立核心专长； 关心行业内部的互动，包括对手的反应； 注重学习、模仿、改变规则或者创新； 适时放弃优势和把握实现创新的机会。 五、动态竞争战略的升级 防止学习与模仿的战略 将核心专长建立在历史形成的优势上 将核心专长建立在稀缺资源的基础上 将核心专长建立在综合性知识与能力上 将核心专长建立在特定的组织与文化上 1 、 McKinsey`S 的七个S McKinsey`S 的七个S集中于战略与各种相关因素的匹配，而新的七S则是集中于主动地改变： 高度的股东满意； 战略预测能力； 改变竞争规则； 表明战略意图艺术； 同时和连续的战略进攻； 高速度定位的能力； 突然出击的能力； 3、动态竞争能力的主要特点 前两个S与公司的远见有关：以变化或者创新为目的； 第三、第四和第五个S与企业的决策和策略有关； 最后两个S与实现行动的能力有关； 七、战略实施的关键 公司治理结构 组织方式的选择 战略领导 企业家精神和创新方式 谢谢大家！ 动态竞争战略就是采用动态的观点去制定和实施的竞争战略； 动态竞争的观点是以竞争优势难于保持为基本出发点的； 动态竞争的观点关注的是竞争对手之间的互动，而不完全是实力上的差异； 动态竞争的观点看重核心专长，但是更注重沿着核心专长不断实现创新，并且把创新看成是获得高收益的主要来源； 竞争优势的来源 独特的资产和能力：时机和秘诀 建立和巩固学习的障碍：长期独占行业或者市场 有效性和效率：高差异和低成本 资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中； （1）、基本竞争战略（效率） 竞争优势 成本 聚焦在 差异取胜 成本 领先 差异 取胜 聚焦在 低成本 竞争范围 的广度 以广大 市场为 目标 以专门 市场为 目标 特殊性 （2）、创新战略（技术和时间） First-mover Advantages 先动的优势 独占市场 先入为主 为难后人 建立规则 企业A宣布行动意图 企业B宣布反应意图 企业A执行行动 企业B进行反应 执行行动的速度 反应速度 执行反应的速度 时间 4、速度在动态竞争中的作用 （3）、阻止进入战略（独占优势） 降低吸引力 制造障碍 适度反击 潜在的进入者 降低价格和毛利率 保持过剩生产能力 规模经济 技术难度 资本要求 品牌/感情 销售/售后渠道 其他成本优势 专利/政府保护,等 降低价格和毛利率 案例：两大可乐公司的竞争 1、What a company can do,and how powerful it is ? 案例告诉我们一个企业是如何通过自己的战略行业创造和发挥市场竞争力的； 2、Where we can find a good opportunity? 在什么地方可以发现机会。深入了解战略机会，一定要了解行业竞争背后的经济因素，及其与上、下、左、右相关行业的关系； 3、Its industry matters, and how important it is? 可口可乐和百事可乐公司的成功不仅因为行业选择，更重要的是改造行业结构的能力； 4、How to compete smartly? 可口可乐和百事可乐的战争杀的是别人，而不是对手； 5、Industry