控股公司管理模式研究010527大pack.ppt

本次研讨会的主要内容 项目组前期工作总结 隆达公司管理模式及现存问题研讨 隆达公司发展所需的应用系统及实现次序的研讨 隆达公司总部办公系统得主要功能及实现方式的研讨 下一步工作计划 下一阶段工作开展计划 隆达公司管理模式及现存问题研讨 控股公司的类型与选择 控股公司组织模式的设置 控股公司的关键业务流程 隆达公司现阶段需要解决的主要问题 什么是控股公司 控股模式意味着分权的观念（非集权化），它在实践中表现出充分的企业家能力效应，产生了对提高效益的促进作用 集团管理模式的不同演变阶段：集权与分权交替占上风，但整体趋势是从集权向分权发展 影响企业集团集权和分权程度的，主要有以下几个因素： 一般的领导方案包括四种类型 集团总部可根据下属公司所处行业特点、管理能力和战略重要性，组合使用不同的控股管理元素进行经营管理 财务型控股的特点是通常将注意力集中于财务指标数据的控制 战略管理控股主要表现在领导和发展导向的功能 战略型控股公司的总部和第二级战略经营单位（SBU）的关系是通过战略协调，控制和服务来建立的 通用电气集团是世界上运用财务和战略型控股管理模式最为成功的公司 泰国正大公司用产业化网络概念控制饲料价值链提高企业经济效益 战略控股实例 — Daimler-Benz 操作导向控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营 操作型控股实例：西门子组织结构 NEC集团组织体系 关于国有“翻牌”控股公司总部的性质、作用及核心功能，无论在理论界还是在政府的政策研究部门，尚存在不少争议。 控股公司总部要为集团总体的战略实施、人力资源培养及二级公司的产品和资产经营创造附加值 在过渡期，控股公司要替代一部分政府职能，它的“婆婆＋老板”在一些方面角色不会弱化，相反，对现有企业的在职经营者控制干预还要增强 在过渡期，控股公司要替代一部分政府职能，它的“婆婆＋老板”在一些方面角色不会弱化，相反，对现有企业的在职经营者控制干预还要增强 在现有控股公司组织结构的各个层面上，从高级管理人员到普通员工，都需要重新定义新的行为和观念导向模式 控股公司模式的成功的关键在于人们观念的转变，观念的转变驱动其他成功因素的确定，从而加大转制方案顺利实施的可能 在较长时间稳定不变的国家宏观政策支持下，以优化内部管理和实施分权与监控相结合的模式为抓手，市场战略为根本导向，才能提高要素的合理利用率，实现国有净资产长期市场价值的持续增长 控股公司的角色和作用将随时间推移和中国改革的深入而发生变化 选择控股模式的要素 控股模式合理的结构基本取决于两点：集团总部的领导观念/领导的要求与下属公司对领导的需求 对隆达集团公司的诊断（供讨论） 隆达控股控股公司的控股类型 根据前期的访谈，隆达公司在控股公司管理模式的选择方面存在如下问题（供讨论） 隆达公司应选择何种管理模式？ 隆达公司管理模式及现存问题研讨 控股公司的类型与选择 控股公司组织模式的设置 控股公司的关键业务流程 隆达公司现阶段需要解决的主要问题 公司组织结构的设置原则 高水平的多元业务集团公司结构的三要素 现代化的集团公司是经营单位（Business Unit）的集合 经营单位（Business Unit)的关键特征 经营单位具有明确的市场定位 经营单位（BU)控制成功经营所需职能资源 经营单位运作结构与法律结构截然不同 第二要素--角色 为公司中心确定适合的角色 第三个要素--程序 管理/控制程序指导和协调决策过程 管理四程序是领导多元业务集团公司业绩关键 管理程序集中于组织结构业绩 “您所衡量的恰是您所得到的” —— 美国谚语 战略计划与经营运作计划程序 实现组织机构改革所产生的重要影响 联合工作小组集中于现有的组织结构存在之问题 组织结构变动的建议集中于角色与程序的变化而不是结构的变化 实施新的管理控制程序 更加严格的重要项目的资本计划 组织结构变化对工作的影响 改善组织机构之前的状况 改善组织结构 在中国组织集团公司实现高业绩的第一步 以各负其责的经营单位为中心设置集团公司结构 建立一个专注于经营目标的集团公司中心 开发系统的管理机制和设置结构性的管理控制程序 集团核心企业常见的组织形式有：职能式、事业部式、区域式和矩阵式 大集团组织的三个基本要素：功能、产品和地域 国际大企业集团普遍采用的组织模式：可以以产品和地域划分为主线的混合组织结构模式。 三菱商社的组织机构图 香港捷成洋行的必威体育精装版组织机构 某国有集团控股公司母公司的组织机构设置 总部及各职能部室的使命 战略发展部组织机构及人员编制 人力资源部组织机构及人员编制 财务部组织机构及人员编制 行政部的组织结构及人员编制 海外运作部的组织结构及人员编制 审计部的组织结构及人员编制