攀成德-建筑集团—集团管控研讨会2.ppt

“大型施工企业战略与组织管控实战高级研讨会” 之二建设集团管控和组织设计 攀成德管理顾问 2007年6月 下午内容 中外建设集团的组织结构分析 集团管控模式类型及其功能定位 集团管理模式的选择 集团组织定位和管控模式层次的变化 组织结构一：典型的中建局组织结构 问题分析：组织管理模式某种意义上影响了xx局在施工产业链上下游的发展 案例二：民营建设集团发展成控股集团的组织结构 从专业集团到区域集团的问题分析 以业务板块为主的管理模式是集团管控的一般选择，与xx集团建设和房产以区域为主的管理模式相比各有利弊，相比较而言，业务板块的管理模式有利于： 业务的整体规划和信息的共享； 业务整体水平的提升； 人才的培养和人员的综合利用； 资金等方面规模的优势； 以区域为主的模式，有利于： 发挥区域上下游业务的协同效应； 对市场进行快速反应； 但是，这种模式也将产生新的问题： 对某一业务来说，分散在各个区域集团，能力削弱，包括人才、资金等，难以在单一区域开展较大规模的业务； 能力局限在某些区域，可能丧失在某些新的区域产生的市场机会； 总体上产品品质下降； 区域很容易产生小本位主义，不能在集团层面有效抓住业务机会，阻碍集团的做强做大； 案例三：小国资委式的上海建工的组织结构 上海建工集团管理模式分析 特点 重点关注资产和高级人员的管理，不太关注具体业务层面的管理； 在战略上主要关注战略资源的集中（利用政府背景的优势），较少进行战略性业务的思考； 业务的区域性非常强，在市场化和资源垄断性之间平衡； 集团对下属企业一般采用传统的目标考核方式，简单使用； 由于政府的影响，业务的可变性非常强，在集团管控中，不具备代表性； 案例四：中外建设企业组织结构对比－中建x局发展本部组织机构 案例四：中外建设企业组织结构对比－日本大成建设本部组织机构 日本大成建设项目结构的特点是完全根据不同项目的需要来设置不同作业所的组织机构 下午内容 中外建设集团的组织结构分析 集团管控模式类型及其功能定位 集团管理模式的选择 集团组织定位和管控模式层次的变化 集团总部基本的六个职能 三种（四）管控形式 集团管控的战略思考架构 下午内容 中外建设集团的组织结构分析 集团管控模式类型及其功能定位 集团管理模式的选择 集团组织定位和管控模式层次的变化 集团管控的几个层次的问题 逻辑顺序 选择什么管理模式？ 选择好模式以后怎么实现管控功能的设计？ 管控体系怎么运作到位？ 如何选择四种模式？ 建设集团按照什么标准来选择管理模式？ 业务在集团的重要性如何评价？ 业务的成熟度如何评价？ 同类业务在集团应该如何管理？是否会出现两种管控的定位？ 业务延伸后产生的新业务如何管理（施工到epc）？ 重要性及盈利能力/产业成熟度的评价标准 重要性 集团总部根据下属公司业务的重要性及盈利能力确定分类 这决定了对不同类型的下属公司须在控制和管理方面采取不同的干预程度 进而可以从管控模式上将这些公司分为（三）四类 如果对不同业务出现多种管控定位，应该是管控程度深的兼容管控程度浅的 下午内容 中外建设集团的组织结构分析 集团管控模式类型及其功能定位 集团管理模式的选择 集团组织定位和管控模式层次的变化 案例一：典型的操作型管控组织结构，本部必须制造利润养活自己 案例二：某战略控制型集团的总部功能 案例二：某战略控制型集团的总部组织结构 案例三：某战略设计型集团总部的战略定位为“五大中心” 案例三、某战略设计型集团总部的组织结构 案例四：财务管控型－新加坡淡马锡 案例四：总部职能有三个方面的内容 案例四：淡马锡的管理架构三大部门 主要管控功能和战略定位的对应 组织结构是管控定位的结果 将相应管理职能分解到相关部门（如战略规划和业务拓展） 在组织结构和分工基础上，分析具体管理职能的思路和流程，并细化成具体的可执行的制度体系 再依据部门的工作量，确定各部门的岗位编制 案例一：多元发展的集团组织模式变化 插入xx控股的组织变化 探讨一：建筑业总部的强弱应该如何选择 南通四建和大成建设对比探讨 中建三局的总部集权趋势探讨 中天的总部和南通四建总部方式的探讨 1.公司监管 淡马锡公司对新投资企业只在战略高度进行监督，通过有效的监管使其成为世界一流的企业 淡马锡公司不介入投资企业日常的经营活动中，所有企业象其他私有公司一样进行商业化的运作 公司监管分五个方面：1.董事会的监管2.业务发展监督3.人才培育4.薪酬制度5.业绩考核 2.撤资和私有化 适时并选择最佳时机对投资企业进行私有化和撤资 持续不断地审核是否应减持对投资企业的股权，让股市对企业进行更严格的监督和要求 促进有利于企业发展的并购重组 例如：淡马锡拥有的新加坡电讯的股权已由100%减持到67%，新加坡发展银行的股权由44%减至13% 3.全球性