攀成德-建筑集团—集团管控研讨会4.ppt

“大型施工企业战略与组织管控实战高级研讨会” 之四集团管控其他问题和卓越管理模式经验借鉴 攀成德管理顾问 2007年6月 下午内容 核心人员激励 管控的其他问题 卓越建筑集团经验借鉴 大型集团与中小企业之间的主要区别 大型集团与中小企业管理文化的差异 问题1-总部核心人员激励:多数的集团依然有一线和二线的区分，集团指挥部门的薪酬依然远低于一线的指挥者，总部薪酬缺乏竞争力 集团管理职位中高层激励可以以岗位价值为基础，保证集团内部岗位的相对公平 参照市场和其他因素，综合考虑薪酬的结构和总量 问题2-下属企业核心经营者的激励:在总体考虑经营业绩的同时，考虑业务之间、地区之间、企业基础之间的差异 中高层激励的形式，要兼顾短、中、长期的激励 从中高层的长期激励来看，长期激励主要有三种类型 另外还有一些非现金奖励形式，但目的都是为了稳定和激励团队,这些奖励主要是短中期的 这些长期激励方式其各自关注点不一致，有各自的优缺点，各公司应根据自身的需要来进行选择 施工企业中高层激励特点：短期、直接的激励方式 集团层面： 民营：股权分散－中天模式 国营：逐步提高的年薪总额（中建模式） 分子公司层面 民营直营：利润分享、股权激励 民营挂靠：上缴比例或者年度资质使用费 国营：目标责任书 项目层面 挂靠式：全程责任和利润 直营式： 价本分离，节余奖励 比挂靠式更高的上缴费率 多元业务集团激励方式的挑战：不同业务、不同规模、不同管理基础、不同区域、不同资源配置 下午内容 核心人员激励 管控的其他问题 卓越建筑集团经验借鉴 下午内容 核心人员激励 管控的其他问题 卓越建筑集团经验借鉴 通过对中美日三家建筑企业的比较和剖析，探索我国大型建筑企业的关键成功因素 中建和美日两家建筑企业的差距不在规模，而在效益 与美日两家建筑企业相比，中建的施工领域显得比较单一 中建集团内部的组织形式存在同质化的风险，尚未形成规模效应和错位经营的优化布局 与中建集团不同，美国福陆丹尼尔是一个以大型核心企业为主体的企业集团，母公司与关联公司之间主要是一种施工纽带关系 大成集团采取的是一种纵向联合的方式，以大型企业为核心，外延联结若干小型子公司和关联公司的集团组织形式 但这种集团组织形式并不表现为一种松散的结构，在主要的承包业务方面，组织形式呈现集约化特点 在经营决策权的分配和资本关系上，大成建设母公司对整个集团成员公司的控制是强有力的 中、美、日三家大型企业在集团组织形式上有着明显的不同，相比而言，美日两家企业比较相似 日本大成建设本部组织机构 日本大成建设项目结构的特点是完全根据不同项目的需要来设置不同作业所的组织机构 日本大成建设对工程项目实施从项目规划到最终交付并提供完善售后服务的交钥匙总承包管理模式 国外建筑企业的优势分析 我国建筑企业将来取得突破的关键是培育核心竞争能力 技术的创新和积累能力是企业发展的动力源泉 强大的市场营销能力是企业快速发展的途径 运营能力将帮助企业完成价值链传递的全过程 完善的综合管理能力是企业未来发展有力保障 中国经验借鉴：广厦多元化经验－相关多元化＋无关多元化 中国经验借鉴：宝业的多元化经验—相关多元化 中国经验借鉴：中建三局、上海建工构筑主业的核心能力 中国经验借鉴：南通四建、苏中建设以体制和机制改善促进发展 讨论 什么样的模式适合于贵公司？ 贵公司有哪些经验值得借鉴？ 典型国际公司和中国公司有哪些经验值得借鉴？ 本次研讨会总结 “桃李不言，下自成蹊”，好的管理不是讲出来的，是实践出来的； 正确的思路加上好的实践，所谓“先把事情做对，然后把事情做好”； 战略的总结 选择合适的定位 选择合适的业务 选择合适的路径 选择合适的人来执行 给人合适的激励 集团管控的逻辑 逻辑顺序 选择什么管理模式？ 选择好模式以后怎么实现管控功能的设计？ 管控体系怎么运作到位？ 管控的实现 在于适合企业的体系 在于体系的恰当执行 施工企业的文化 施工集团的核心竞争力 良好的管理体系形成的技术、产品品质、客户口碑以及内部的凝聚力； 施工企业要致力于造钟，建设内部的规则、体系； 要逐步追求利润以上的东西，也就是企业的价值观和文化； 组成要素 企业技术创新能力 技术整合的能力 技术刷选的能力 要点 房屋建筑工程，施工技术创新的前提主要表现在方案设计的新颖性方面 如果对结构没有特殊要求，它所需要的施工技术基本没有特殊性，创新应注重对施工工艺的改进，以力求降低成本、提高建筑质量，从而提高竞争力，因此，从事房屋工程施工的企业掌握发展核心技术，可能更多地体现在一些大型的标志性公共建筑 对于新的结构，总是先有设计，才有施工技术和设备的改进，因此只有把设计与施工方法相结合才有施工的核心技术，结构体系的设计创新是施工技术创新的动力 对许多为建筑工程配套的专业公司，如玻璃幕墙、智能化等