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托普为什么倒闭？ 1992年7月宋如华先生率领两名青年教师以5000元资金创办托普公司。 经过九年的潜心经营，2001年拥有3家上市公司(托普软件、炎黄在线与托普科技)、7家核心企业及50余家子公司，在全国各省市建立起了研发与营销网络，还在美国、澳大利亚等量齐观十多个国家和地区设立了分公司和办事机构，大力拓展国际市场。 2004年员工已近6000名，拥有近2000人的技术开发队伍，企业总资产已达59亿元，净资产35亿元，是国家重点高新技术企业、国家级企业技术中心、全国最大的软件企业集团之一。 托普大事记 托普大事记 托普大事记 顺驰为什么倒闭？ 2003年初的时候，顺驰这家天津的房地产企业还默默无闻。当时，孙宏斌手中的筹码不足10亿元。 2003年7月，王石等中国主要的地产大腕在重庆举行了一次例行聚会，当时顺驰的老板孙宏斌突然在众多媒体记者面前向王石宣称，他的企业将打败万科，成为中国房地产业的销售冠军。 2004年，顺驰储备的土地面积达到了1200万平方米，员工急剧膨胀到8000人，迅速成为一家全国性的大型房地产公司，并成为2004年中国内地房产销售冠军,销售额超过了100亿元。 同年，万科的销售额只有91.6亿! 托普、顺驰为什么失败？ 　　　　 　　很多人看到的是蒙牛占据内蒙古大草原的地理优势，也很多人看到的是蒙牛出奇制胜的营销模式，但真正让蒙牛强大的是什么呢？ 　　牛根生说“我在蒙牛创业的8年间，最重要的事就是培训，最累的事也是培训。我走到哪就培训到哪。” 　 　　　 　　　　 华为的持续 　　华为同样重视员工的培训工作。以华为大学（2005年正式注册，前身为华为培训学院）为主体的华为培训体系集一流的教师队伍、一流的教学设备和优秀培训环境为一体，拥有千余名专、兼职教师队伍和容纳3000名学员培训的基地。 　　著名经济管理学家、曾任《华为基本 法》起草小组组长的中国人民大学教授彭 剑峰说：“在中国的本土企业中，华为是在 人力资源培训开发方面倾注的热情最大， 资金投入最多，也是最成熟的公司之一。” 华为的持续 　　1998年-2000年，华为在建设坂田基地的时候，手上资金不是很足够，但是任正非把研发大楼和培训中心作为最大的基建项目，仅培训中心硬件投入就超过10亿元。 　　2000年后，华为每年在新员工的培训的支出就达数亿元。 　　华为公司提出：人力资本增值比财务资本增值更重要，华为培训学院（华为大学前身）累积至2005年11月，累计培训本企业员工94.4万人次。 联想、海尔国际化 ——联想认为，企业有血型，符合这个血型的人，成为联想的员工；不符合这个血型的人，联想与之无缘。联想管理学院就是培养出具有联想血型的人。联想需要三种血型的人：能独立做一摊事情的人；能够带领一帮人做事情的人；能审时度势，一眼看到底的领军人物。 海尔大学 始建于1999年12月26日，海尔大学是海尔集团培养员工管理思路创新的基地。随着时间的推移，在应对企业业务流程再造给全体员工带来的思想观念冲击下，今天的海尔大学已经成为员工观念创新的发源地、海尔集团战略创新的推广地、海尔集团培养中高级管理人才的摇篮。 沃尔玛的国际化 沃尔玛的国际化 沃尔玛的国际化 《财富》杂志评价它“通过培训 方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的” 沃尔玛的培训体系 1：培训计划：推行培训与员工发展计划相结合 在员工培训计划上，沃尔玛始终推行员工培训与发展计划相结合的方式。沃尔玛人力资源部会为每一位员工制定相应的员工发展计划，并以此为基础，依据员工各自的成长路线为其提供相应的培训。 沃尔玛的培训体系 2：培训内容：实行全面培训策略 沃尔玛的培训体系 沃尔玛的培训体系 　　 　　 一、执行教官的标准 二、执行教官的培训 三、执行教官的原则 四、执行教官的操作 3：培训方法：实行经验式培训与交叉培训 在培训方法上，沃尔玛主要采用经验式培训，以生动活泼的游戏和表演为主，训练公司管理人员“跳到框外思考”。 在培训方法创新上，沃尔玛开创了交叉培训。所谓交叉培训就是一个部门的员工到其它部门学习，培训上岗。 短期的赚钱？ 企业持续的发展？ 百年老店？ 企业家的使命是什么？ 问题1：老板经常抱怨管理者不够职业，中国职业经理人不够成熟? 一、发展型企业正规化、持续化的瓶颈 ——正规化、持续化必须职业化、专业化！ 问题2：管理者又抱怨员工不够职业、缺乏执行力? 问题3：职业经理人来自哪里? 问题4：职业化员工又来自哪里? 　　1、管理者职业有可能公司不够职业？ 　　 2、员工职业有可能管理者不够职