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企业业务重塑分析报告 能够成功进行业务重塑的企业拥有一个共同点，它们的视野更加开阔，不局限于财务S曲线，还关注三条隐藏的但是至关重要的S曲线，并对其善加管理。 不管曾经多么辉煌的业务，都迟早会丧失成长空间。面对这一令人不快的现实，公司不得不周期性地进行业务重塑。这种自我延续的能力，也就是从业务成熟的阶段跳跃到下一个发展阶段的能力，正是区分卓越绩效企业与昙花一现之流的关键。 无法成功重塑业务的组织往往结局惨痛。正如马修·奥尔森（Matthew S. Olson） 和德雷克·范贝夫（Derek van Bever）在《失速点》（Stall Points）一书中所说的，一旦公司在上升过程中遭遇重大阻碍，那么它恢复元气的概率只有10%。在公布了这个骇人的几率后，他们继续解释了为什么三分之二的受创公司后来被收购、退市，甚至被迫破产。 企业为何陷入停滞？对此，业界的解释五花八门：譬如，无法坚守核心（或者坚守得太久），执行力出了问题，对消费者的品位判断有误，或是片面追求加大规模而陷入不健康的发展。这些解释的共同之处有一，那就是，企业的停滞源于未能修正公司运营中明显运作失灵的环节。 我们利用过去十年的大部分时间，研究了高绩效企业的本质所在，并认识到现有的解释所忽略的一个重点：企业花费大量精力延伸现有业务线（即财务S曲线：一项业务成功问世后，销售首先缓慢上升，然后激增，最后逐渐变缓的过程），而未能投入足够精力，为创建成功的新业务打下基础。 正因如此，这些公司在市场开始萎缩时只有招架之功。我们的研究表明，能够成功进行业务重塑的企业拥有一个共同点。那就是，它们的视野更加开阔，不局限于财务S曲线，还关注三条隐藏的但是至关重要的S曲线，并对其善加管理。它们知道如何跟踪行业内的竞争基础，更新自身能力，并且储备充足的人才供给。从根本上说，它们摒弃了传统的经营智慧，深谙防患于未然的重要性。 未雨绸缪并非易事。事实上，企业走下坡路的前夕，各种数据从表面上看仍然颇为乐观：现有业务模式的收入猛增，利润稳定，公司的股价节节上涨。但此时正是管理者需要采取行动的关键时刻。 要想为开启新业务的S曲线做出准备，管理者需要关注以下三个方面： 1 隐藏的竞争曲线 早在一项业务达到收入的顶峰之前，竞争基础就已不再适用。以手机行业为例，不论是对手机制造商还是服务运营商，行业的竞争经历了多番变化，竞争基础由价格转变为信号覆盖，再到服务价值，最后到设计，品牌与应用程序。第一条隐藏的S曲线追溯了竞争基础在某一领域转移的过程。即便此时现有业务还未到达顶峰，高绩效企业也能通过这一方法准确分析顾客需求，从而判断出行业的下一个竞争点。 以Netflix为例。它首先从DVD租赁这一竞争点转移，引入了全新的邮寄租赁模式。与此同时，它迅速掌握了能够替代光盘业务的新技术——数字流媒体技术，几乎立即重塑了现有业务。今天，Netflix既是最大的邮寄DVD供应商，也是网络流媒体的主要竞争者。相反，百视达公司（Blockbuster，已经破产）凭借自身成功的光盘超市模式登顶，但是没能在竞争基础转移时及时作出反应。 2 隐藏的能力曲线 在打造明星产品，推动财务S曲线攀升的同时，高绩效企业无一例外地创建了差异化能力。这方面不乏杰出案例：戴尔以其PC直销模式著称，沃尔玛以其独特的供应链闻名。丰田不仅掌握精益生产模式，更拥有强大的工程设计能力。但是，能力的差异性很可能像竞争基础一样转瞬即逝。因此，为了顺利跳跃能力的S曲线，管理者需要大量投入在新能力的开发上。但是，企业管理者总是后知后觉，在发现能力曲线到达尽头时已丧失战机。 以音乐产业为例。市场中的主要竞争者一直致力于完善当前的运营模式，直到有一天，一家个人电脑制造商开发出了一种既便捷又价格合理的技术，将音乐以电子格式送到上百万顾客的手中。高绩效企业持续寻找能够重塑自身以及市场的途径。宝洁很早就认清了一次性纸尿布的广阔前景。于是，这家公司利用五年的时间完善技术能力，最终以合理成本生产出一次性纸尿布，用户只需要付出和洗衣服务或传统尿布差不多的代价就能享受到便利。 亚马逊的CEO?杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）曾经强调，新业务从“播种”到“结果”通常要经过五到七年的时间，才能对公司产生经济效益，例如在媒体产品的基础上扩张，与第三方销售商合作，以及向海外扩张。这个过程除了需要先见之明，早期的投入，还需要对研发部门抱以坚定的信心。 3 隐藏的人才曲线 公司往往对专业人才的培养与保留重视不足。当原有业务运转顺利，但还未达到顶峰的时候，这些人才拥有推动新业务的能力与远见。此时，已经处于学习曲线末端的企业认为运营应当精简再精简，因此，为了提升利润，他们会裁减人员，或者减少人力培训的投入。这种做法对企业产生的后果不堪设想；它很可能驱赶大批有用之才，而他们正是重塑业务的主力军。