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公司人员管理研究报告 一直以来，中国创业公司搭班子的策略都极为简单：　　一种是价值观、友情、亲情的速配，同学、同事、师生或亲属组队，互相之间信任成本很低，往往几杯黄汤下肚，就以为风云际会，要在一起做大事。 　　另一种是功能性搭配，比如一个技术，再找一个运营，一个营销，一个产品，几个人取长补短，专业化分工，并肩打天下。 　　马云所谓“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大多数人死在明天晚上”，不知刺激了多少人如打鸡血般的盲动和狂热。中国创业者有时表现得缺乏基本的道德观和是非观，大率为此。 　　在底层人力结构上，支撑这种狂热的是孟尝君式思维 　　忝为战国四公子之一的孟尝君其实政治上并无建树，但他是中国最早的人才挖掘机，擅长用“千斤市骨”的策略延揽各色人物，不问出身，无分香臭，兼收并蓄，所以一时之间，鸡鸣狗盗之徒咸聚门下。 　　世人说孟尝君能“得士”，指的就是这批功名之士，孟尝君后来入秦遇险，也全赖鸡鸣狗盗之徒方得脱困，被后世传为佳话。 　　这种人才观直到北宋才由王安石提出质疑： 　　孟尝君特鸡鸣狗盗之雄耳！岂足以言得士？不然，擅齐之强，得一士焉，宜可以南面而制秦，尚何取鸡鸣狗盗之力哉？夫鸡鸣狗盗出其门，此士之所以不至也。 　　孟尝君式人才体制的优点是高效，团队按需定制，模块化嵌入，即战力强，每个人都目标明确，每个人都善价而沽，这也是很多互联网公司的用人策略。 　　但副作用是只能同安乐，不宜共患难。 　　孟尝君一度罢相，三千门客全做鸟兽散，好在他门下还有一位高人，就是弹剑而歌的冯驩，谋划“狡兔三窟”之策，才得以挽狂澜于既倒。 　　复职的孟尝君对那些赧然回归的门客颇有“唾其面而大辱之”的冲动，倒是冯驩温言相劝，“富贵多士，贫贱寡友”，人性使然。 　　笃信孟尝君式思维的互联网公司，员工中最易孳生两种消极因素： 　　其一是看客心理 　　任正非最近讲话，表示华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，以30多岁年青力壮，不努力，光想躺着在床上数钱，可能吗？ 　　站在他的角度，这话原也没错，但如果你是华为员工，在抛家舍业、满腔热血为公司付出多年之后，被告知，公司不养闲人，你可以滚蛋了，又作何感想？ 　　有些公司之所以敢这么做，是因为它们从来都是依赖体系而不是依赖人。 　　孟尝君三千门客，就算没有真材实学，至少也有一技之长，但他们入门时都按统一标准做了分类：下等的住传舍，温饱而已；中等住幸舍，有鱼有肉；上等的住代舍，出入有车马；其结果是，每个人就习惯了按待遇输出对等的贡献。 　　现今的互联网公司也都有复杂的职级制度，发展到顶峰就是华为模式。有基本法和四大名著护体的华为，倾向用严密的管理流程来解决所有问题，建立了完善的知识库和管理工具，就以为抹平了个体经验不同所带来的能力差距。 　　结果是人被工具化了，被组织和流程固化在某个节点上，丧失了独立视野和越位思考，企业也不要求他们拥有规定动作之外的能力，这种制度依赖消解了个人对体系可能的冲击，但也消灭了人的创造力，始作俑者忘了二战德军名帅龙德施泰特的名言： 　　“所谓流程就是陷阱，用来对付缺乏决心的军人！” 　　在这套体制下，太平时节似乎人人都有价值，稍有风吹草动，就形同看客了。 　　曾经那样自信且豪情万丈的华为员工在34+裁员的消息下，玻璃心照样碎了一地，所有人都情绪化的分为了两派： 　　相当一部分华为员工的看客心态转化为受害者意识，在知乎话题下迅速站队互怼； 　　另一部分人则坚定认为任何严苛措施都是管理者的天赋权力： 　　“因为整个社会都这样，保持自己的核心竞争力，才有饭吃，不然想安逸养老，哪个资本家愿意给你掏钱。” 　　80年前，同样内涵的话希特勒是这么表述的，“世界是残酷的，所以我们也有权成为残酷的人”，如果这个逻辑成立，社会就是丛林法则了。 　　所以员工的无力感和看客化也是必然的。 　　我们无法去谴责谁，是冷酷无情的华为们，还是企图吃闲饭的大龄员工？我们只是看到了一种曾经有效的人才体制的溃裂。当年孟尝君还能指望冯驩的终极救赎，但今天寄生于组织和流程之上的人们还有这种道德重整力量吗？ 　　其二是攻受心理 　　中国公司里一般生存着三类人。 　　第一类是虐受。 　　当年袁世凯小站练兵，广罗人才，文有徐世昌，武有龙虎狗（王士珍、段祺瑞、冯国璋），但最得宠的是马弁式军人，如后来的直系领袖曹锟。 　　曹为人忠厚，在军中任人役使，从无怨言，曹三傻子之名深入人心，竟至传入袁世凯耳中，老袁以曹能忍人所不能忍，所以另眼相看，不断越级超擢。 　　这类人是任何组织凝聚力的主要来源，但从来都是珍惜动物。 　　英国二战电影《抗暴记》里，一位德军上校向意大利人吹嘘自己惟命是从的副官，“有一团这样的人我能征服世界”，意大利人反问，“那你有没有一团这样的人？” 　　第二类是乡愿（请自行百度之）。 　　就