李彤2-2007秋季全国巡展_战略执行_流程落.ppt

战略执行 流程落地  —— 流程管理价值的实现 战略执行保障体系，从三大层面解决战略执行问题 议程 流程手段，落实战略执行的关键 破解 —— 流程优化几大迷团 案例分享 总结：因地制宜，多种流程管理推进方法，体现流程管理价值，落实战略 我们制定了宏伟的战略目标与举措 这些目标与举措只有分解落实到流程上，才真正变成可执行 因为战略目标与举措的价值，体现在各个层面的流程运作之中 正因为流程的这个特点与优势，使得国际、国内企业争相采用流程管理这个手段 国际： GE、ABB 的流程再造，造就了一个业务流程重组（BPR）时代 如今，世界领先企业的流程优化已成为一项日常工作 中国企业开始奋起直追： 海尔：2003年12月26日， “海尔创业十九周年、BPR与市场链五周年纪念大会” 中国电信：品牌形象重塑，2001年“流程管理年” 华为：1999年开始基于价值链框架，重组体系架构；重点切入，分块实施，逐步建立以关注客户需求为核心的流程体系 … 流程管理，看起来很美，实施起来，却没有达到预期价值 我们发现流程管理的不成功，有几大迷团 BPR失败之迷：我们对BPR初始期望 BPR失败之迷：首先要回归对BPR的核心定位 BPR失败之迷：就即使如此，我们的做法还是传统的… 从市场前端起始的几个关键流程的改造带动了企业的全面变革 BPR失败之迷：客户导向价值传递的背后，是系统、复杂的分析与解析 业务流程的优化，就是对业务的优化，不同的业务有期自身的特点，要关注这些业务最佳实践与企业实际情况的结合，形成企业独有的业务与管理模式。采购示例： BPR失败之迷：客户导向价值传递还不够，还得关注不同业务本身借鉴最佳实践的优化（续）… “一步实现，全面开花”，导致影响业务运营与发展，最终BPR项目流产 关键流程优化之迷：关键流程优化，听起来很美 关键流程选择依据 需解决的问题 战略要求 业务重要程度 优化收益与风险对比 ... 一个关键流程优化，涉及些什么？新产品上市流程示例 也许，还需建立符合企业实际的PACE架构（业务模式） 关键流程优化：问题导向是关键 流程持续改善之迷：除打好基础外，落实流程责任，让相关人员都参与进来是关键 流程复制之迷：为什么企业建立了流程体系，但是新建立子公司，又要重新梳理？ 流程复制之迷：除IT固化外，建立科学、标准的流程手册 是复制的关键 流程IT融合之迷：为什么IT建设项目失败率这么高？ Standish Group 对IT类项目实施结果的统计数据显示： 16.2%的项目实现其目标 按时，在预算范围内，满足最初的项目要求 52.7%的项目需要补救 超预算，超时间，未全面满足最初的项目要求 31.1%的项目失败 在项目的某一阶段中止 流程IT融合之迷：IT系统实施前，没有进行流程的梳理？梳理方法不当 进行流程分类分析：梳理哪些流程？有什么价值？有哪些要求？权限设置？控制？… 梳理流程，也是优化流程，为IT打基础（续） 总结：因地制宜，多种流程管理推进方法，体现流程管理价值，落实战略 流程重组： 客户导向，面向业务模式的流程优化 企业整体优化，是基础工作 流程优化： 针对某一特定的目标或问题（如对大客户的响应速度、降低采购成本等） 解决问题，流程价值落地 流程梳理： 规范企业管理 打下企业流程管理的基础 面向IT系统的流程梳理： 促进IT系统（ERP、CRM、SCM、OA等）成功实施，达成预定目标 流程治理体系设计： 建立流程持续改进机制 若您需要了解更多信息，或需要我们的帮助，请选择任何一种您方便的联系方式 */30 AMT 咨询 合伙人 李彤 “构建企业战略执行保障体系” 全国十大城市巡回研讨会 目标计划预算考核 高层会议管理 经营分析 流程体系/组织 流程标准化/知识管理 研发 采购 生产 销售 客服 财务/HR/行政/…… IT规划/数据标准化 IT选型 IT评估与持续改进 战略执行路径 战略目标 战略的分解与实施，为目标达成指明了清晰的行动路径 战略执行过程中的业绩监控与高层决策 基于会议的战略执行推动体系 全局分析，整体优化，实现供应链管理的体系化 重塑面向客户的业务链 系统规划，规避风险，实现成功的信息化 搭建企业信息系统建设的数据基础 综合评价，理清现状、找出方向、架起管理和IT的桥梁 实现企业和服务供应商的双赢 打造有“记性”的企业 “成为中国最具成长性/最具实力的××行业组织 ” Vision 明确产业链延伸的策略 明确跨区域发展策略 明晰各事业部的管控重点 明晰业务边界和资源配置 明确以事业部作为业务运作方式 形成支持战略目标的组织架构 研发 采购 生产 市场 销售 公司战略目标及举措 企业价值链 差距/改进空间 财务战略目标 竞争