某公司人力资源规划设计报告.ppt

第*页 应该注意各个策略有不同的关注重点 人才策略 关注的重点 理由 公司的人才储备和人才梯队是将来发展的主要力量 使用内部人才可以降低招聘成本，整合成本，而且可以拉动员工积极上进的风气 对外招聘公司稀缺的，培育新的核心能力所需要的人才 对外招聘帮助管理提升的关键人才 公司在不具备短时间内培养这些人才的能力 通过培训保持良好的人才储备，防止人才出现断层 合理的人才梯队可以帮助公司避免对个别员工的过分依赖，减少损失 通过合理的薪酬，激励以及培训发展制度体系，实现人才队伍的稳定；同时推动人员适当流动，建立淘汰机制 人才频繁流动不但造成业务受损，涣散士气，而且有重置成本；另一方面，如果缺乏流动性，组织将失去活力，人员之间缺乏竞争性和压力 大力使用 引进 培训储备 人员流动 第*页 在不同的战略阶段，人力资源管理的各个职能方面的具体目标是 主要职能 人员管理 薪酬激励 绩效考评 培训开发 第一阶段 岗位管理 规范劳动合同管理 调整关键岗位人员 适当拉开收入差距 建立合理的薪酬体系 激励和绩效真正挂钩，建立起基本的激励与约束机制 建立切实可行的绩效考评体系 完善培训体系 形成技术梯队 培养技术、综合管理作为补充与储备 引进关键岗位人才 第二阶段 从人事事务管理提升至人力资源管理 系统化调整人员结构 子公司管理层长期激励 新长江关键岗位长期激励 实现薪酬中部地区有竞争力 完善绩效考评，从绩效考评到绩效管理 初步建立子公司业绩管理系统 重点培育引进适应市场发展的复合型经营管理高端人才 技术、综合管理等人才自成体系等 第三阶段 人力资本管理 整体提升人员层次 建立（全国）有行业竞争力的薪酬体系 子公司管理层股权激励 完善子公司业绩管理系统 形成集团化的人才体系 第*页 全面素质提升培训 薪酬基本市场化 激励和考核有效挂钩 整体结构优化 关键岗位 人才培训 模块1：人力 资源规划 2005 2006 模块2： 薪酬激励体系 模块6：员工 招聘 模块7：人员 结构优化 模块4：绩效 考核体系 根据公司发展状况不断调整 人力资源 初步规划 建立新的 薪酬体系 模块3：培训 发展 建立培训体系 制定培训计划 实施考核/完善考核制度 人员初步调整 第一、二阶段人力资源战略实施计划重点 建立考核体系 人才提拔/配合区域扩张需要 职业生涯设计 模块5：员工 发展 工作分析 职位说明书 逐步落实人才引进计划/特殊人才制度 引进急需人才 2009— 2007 2008 第*页 第一、二阶段人才引进、培育的重点 人才重点 培育策略 第一阶段 设计人员 资深预算人员 综合管理人员 市场营销人员 复合型项目管理人员 极具发展潜力的关键部门经理人员 外部招聘与内部培养相结合 关键岗位以外部招聘为主 第二阶段 高层经营管理人员 资深设计人员 个别高端预算人员 高端市场营销人员 以内部培养为主，外部招聘为辅 重点业务部门经理轮岗锻炼 第*页 导读 现状分析 战略要求 规划综述 职能策略 提升建议 第*页 新长江置业要树立以下人力资源管理理念 通过业绩导向的薪酬和卓越的职业发展制度吸引、保留和激励最优秀的人才 坚持“有能者委以职，有功者授以禄”的公正奖励原则 为员工提供发挥创造力的充分自主的空间 当出现岗位空缺时，优先考虑内部人员 通过持续的培训提升人力资本，帮助员工实现自我价值 建立融洽的合作气氛，发展良好的工作关系 坦诚与有效的沟通是我们进步的必由之路 客户对我们的尊重来自于我们对员工的尊重 第*页 根据诊断中薄弱程度和紧迫性分析，项目组为人力资源管理提升提出以下建议 4 3 2 1 D C B A 岗位分析 业绩考核 晋升和淘汰 建立人力 资源部门 人力资 源规划 招聘和甄选 薪酬管理 培训 职业生 涯规划 最紧迫 最重要 最不重要 最不紧迫 第*页 人力资源管理提升建议（一） 建立独立的人力资源管理部门，完善各项人力资源管理制度，建立科学的人力资源管理体系 明确人力资源部和其他职能部门以及业务部门负责人的职责 建立人力资源管理部门 具体行动计划步骤 改进工作 进行工作分析 对新组织结构下的岗位进行岗位说明书编制，并进行科学地分析，为现有人员的匹配性提供科学的评价依据 根据业务的变化不断更新和完善职位说明书及职位对人的各项素质的要求 通过科学的工具对职位进行评估，明确职位之间的相对重要性，为薪酬设计建立公平的基础 第*页 人力资源管理提升建议（二） 具体行动计划步骤 改进工作 改进绩效管理 建立基于关键绩效指标库的全面绩效管理体系 通过业务流程和岗位分析确定每个岗位的KPI，建立完善的个人绩效管理体系科学地对每个部门和岗位的工作业绩进行评价 注重多方位的