某集团流程报告.ppt

资本运作的争议协调流程 开发项目决策流程 开发项目可行性研究流程 开发项目预算编制流程 开发项目方案设计流程 开发项目主要材料与设备采购流程 市场营销部 子公司 经营层 审批 审批 否 是 审批 是 审批 是 否 规划设计部 专业市场 调研机构 编制可行性研究工作计划 调研报告送审稿 可行性研究工作计划 收集项目信息 是否外聘 组织可行性研究提交可研报告 修改可研报告 是 否 审核 是 否 定稿并存档 开发项目可行性研究建议书 企业管理部 财务部 参与编写可研报告 参与编写可研报告 市场调研报告 公司 经营层 是 否 审批 否 审批 是 是 否 否 1 2 3 4 5 6 7 8 组织调研/编写报告 提供施工图纸 工程技术部 公司主管副总 制定预算 编制计划 计划预算部 子公司经营层 编制工程预算书 计算工程量 审批 审核 存档 存档 是 是 否 否 套取当地定额 协助预算 公司财务部 子公司财务部 存档 内控部 审核 是 否 1 2 3 4 5 6 规划设计部 方案设计单位 提供资质及业绩证明和人员设备情况 接受招标邀请 递交投标保函 领取标书 现场踏勘和提问 方案设计并提交 收到中标通知书并修改 组织修改 收集资料/设计单位信息及预审 编写招标工作计划和招标文件 修改招标工作计划和招标文件 发放标书或委托招标 组织现场答疑和踏勘 设计跟踪 收回投标方案 发出中标通知书及修改意见书 提交集团公司经营层共同审查 备案/进入下一步工作 政府规划部门 审批 子公司主管副总 审批 否 是 方案评审 初选中标方案及修改意见 是 否 修改 公司经营层 组织方案评审 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 工程技术部 公司主管副总 公司内控部 确定主要材料与设备需求 收集供应商信息 采购 收集供应商信息 计划预算部 是 子公司主管副总 组织实施招投标 测算标底 参与、监督评标 审核 否 是 确定中标方 审核经济性条款 审核非经济性条款 参与评标 子公司总经理 审核 否 是 审核 1 2 3 4 5 6 7 否 * 流程报告 XX集团流程报告 机密 说明： 本报告为XX集团流程方案初稿，所涉及流程为世纪纵横认为保证XX集团组织构架顺畅运作的主要流程，经XX集团和审核后，世纪纵横将与有关领导沟通，并在双方交流的基础上，形成最终方案，最终流程方案包括但不仅限于此次汇报所涉及的流程 本次汇报流程方案涉及六大类，40个流程 关键流程 开发项目决策流程 开发项目可行性研究流程 开发项目预算编制流程 开发项目方案设计流程 开发项目主要材料与设备采购流程 子公司关键流程 集团中层、员工考核方案制定与实施流程 人力资源流程 内部审计流程 审计流程 预算流程 资金计划流程 现金开支报销流程 成本管理流程 财务流程 战略制定流程 战略评估调整流程 投资决策和实施流程 年度经营计划制定流程 资本运作流程 资本运作争议协调流程 集团高层、子公司总经理、副总经理考核方案制定与实施流程 决策与经营流程 流程名称 流程类别 决策与经营流程 财务流程 审计流程 人力资源流程 子公司关键流程 集团公司其他流程 目 录 战略制定流程 形成公司战略规划的备选方案 开始 评估备选方案 确立战略 规划方案 组织人员与各个单位 实施战略规划 审核 是 审批 是 否 每3年制定一次战略 1 2 3 4 5 研究行业政策变化、法律法规变化 分析竞争对手动态、研究优秀企业管理模式 回顾现有战略、对潜在领域进行研究 分析各业务单元经营情况、评估内部资源和能力 企业发展部 总经理 战略管理委员会 董事会 6 提出战略发展方向 根据战略发展方向提出 战略研究内容、方法 7 战略评估、调整流程 组织对既有战略实施评估；并结合各因素提出部门研究信息及建议 开始 评估战略调整方案 确立战略 调整方案 组织人员与各个单位 实施战略调整方案 审核 是 否 审批 是 否 每年评估、调整一次战略 1 2 3 4 5 研究行业政策变化、法律法规变化 分析竞争对手动态、研究优秀企业管理模式 回顾现有战略、对潜在领域进行研究 分析各业务单元经营情况、评估内部资源和力 企业发展部 总经理 战略管理委员会 董事会 6 评估战略实施； 提出调整建议 评估战略实施；提出 调整建议；提出 战略调整内容、方法 7 投资决策和实施流程 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 子公司 董事会 财务部 企业发展部 提出 开始 提出 根据市场、技术、公司 战略等进行初步论证 排序、协调 编制预算 提供相关信息 和预算要求 提供相关信息 和预算要求 审批 是 否 下达 参与实施/跟踪 实施 提出调整意见 提出调整意见 论证是 否可行 是 否 调整预算 决算 验收 听取项目进展报告 必要时进行干预 实施 年度经