問題分析與解決技巧.ppt

yan.sun 六、對策擬定 對策擬定階段主要在利用如腦力激盪、創意思考(如類比法、排除法)等來產生可能的解決方案。這階段在思考上的目的，主要在儘量追求方案的數量。 七、決策分析? 7.1. 確定問題解決的目的 　　　首要的原則是：針對問題解決的目的下對策。 首先要訂定問題的目的，即是決策的目標，也就是決策　所要完成的明確細節。有時候在找出選擇方案之前，便要先　訂定目標，因為決策分析不是要找出一條行動路線，然後建　立一套理論來支持這條路線，而是要從目標點出發，再找出　最能完成此一事項的選擇方案。 ◎決策矩陣法 　　這是一種極為邏輯的選擇方式。好處是在設計決策矩陣時，可以包括許多選擇標準並針對各種可行方案的比較，並可對最可能的因素加上權重以利加速建立理性之選擇。等決策選定了以後，還要針對此決策是否有負面影響作一評估，如果風險太大，則此決策仍然不能執行。決策過程中要瞭解“決策障礙”，也就是風險評估，為避免在執行決策後，出現新的困難，風險評估是必要的一項步驟，寧可選擇不十分理想，但是風險小的方案，避免去選擇接近理想，卻具有危機的方案。 ◎方案和分析 　　1.以腦力激盪產生可能的解決方案 　　2.運用創意增加解決方案的數量（類比法、排除法等） 錯誤率 檢查數 合計 其他 合計 　　　時間 項目 原因別查檢表 主題 : 收集時間： 　　　　　　　　 收集週期： 　　　　　　　　　　　　收集人員 : 　八、針對決策實施追蹤? 　　對於訂定的決策，必須追蹤其執行進度，可使用的方法　　　包括： 　　 8.1. 甘特法 列出行動計劃表以5W2H定義問題並使用who do what 　by when的原則進行追蹤。 　8.2. 網路圖 　　　列出作業表並將決策完畢的執行計劃一一列出，並列 　　出何者為先行作業，何者為後續作業，用網路圖可以按部　　就班的完成預訂的計劃而無任何遺漏。 九、執行確認? 本階段工作重點主要有： 1.執行計畫及衡量計畫進度，並使用統計工具來收集資料。 2.察訪顧客和供應者以收集意見。 3.就“改善前”和“改善後”的結果進行檢討。 4.評估結果。 十、再發防止? “再發防止”主要是能夠讓我們看到未來可能會發生什麼情況，然後再回到現在來思考，在最能夠發生效果的時候，立刻採取行動。 　“潛在問題分析”是這個階段常使用的方法，但使用“潛在問 題分析”需考慮到一些無法想像和遙遠的可能性，因此必須 付出極大的決心才能做到。在“再發防止”時首先要建立一個共識，即是必須以一種積極的態度開始。而且“再發防止”的價值評估，可能會在很久以後才能看出投資所獲得的報酬。“潛在問題分析” 是一種自發性的行動， 邏輯上有四個連續步驟： 1.尋找出某項計劃、方案或作業上的弱點。 2.在弱點中找出可能不利的影響，甚至必須立即採取行動的 　特定潛在問題。 3.找出原因及可能防止的方法。 4.若預防行動失敗或無效時，如何緊急應變。所採取的預防行 　動或緊急應變，必須針對下列各項來決定： a.實施的對象。 b.經濟觀點-成本及回收。 c.實施可行性。 d.常識“再發防止”在本程序上與“原因分析”及“決策分析” 不同“原因分析”及“決策分析”是一個步驟接一個步驟，以有秩序且完整的方式產生一個合乎邏輯的結論。“潛在問題分析”則經由四個邏輯上的連續步驟，找出些潛在的問題及原因，而其中可能有些根本無法預防，在此時就必須直接訂出應變計劃，使影響減至最低。 問題再發防止，可使用的方法： 過程決策計劃圖法 (PDPC)﹐將過去解決問題的過程從開始一直到完全解決中所有的經驗，解決方式均以YES,NO之流程圖記錄下來以防止問題之再發生。 * * 　問題分析與解決技巧(Problem Solving Process) 一﹒問題的成長與發生 1.1. 什麼是“問題”？“問題”是什麼？ 　　　我們可以為問題下一個簡單的定義，就是當狀與標準，或預期的狀態有了差距時，我們就　說我們遇到了問題。 1.2.問題的分類 　　而如果我們“問題”依照它發生的時間性來分類，則可分為現狀導向型與未來導向型等兩大類。 問題改善 現狀導向型 未來導向型 ?感覺型問題（五官） 例：不良品多，故障高 ?摸索型問題（分析） 例：成本高、週轉率低 ?目標型問題（提示） 例：成本?、效率? ?創意型問題（意願） 例：產品設計 ?新技巧型問題（認識） 例：導入自動化、電腦化 1.3. 問題的結構 　如果以問題結構本身分析，則所有的“問題”　又可以分解為“現象”、“問題”、“遠因