武烟集团管理诊断报告－现状评估 V1.0.ppt

武汉烟草集团公司集团总部管理诊断项目现状诊断报告 2005年07月 武汉烟草集团公司 集团总部管理诊断项目组 报告目录 历经悠久传承的武烟在国内烟草工业行业格局变化的关键时期借助行政力量率先进行了省内资源整合，获得了跨越式发展的机会 武烟的整合举措符合国家烟草总局“工商分离”后工业企业“壮大一批、扶强一批、搞活一批、淘汰一批”的政策和发展导向 武烟在国家局精神指导下进行了统一功能的强化，通过逐步兼并目前已经成为湖北省内烟草工业企业的业务统一平台 资源整合和业务统一已经初见成效，武烟在市场方面获得了较快增长，尤其是红金龙品牌在规模和影响力上获得了显著的提升 完成整合仅是武烟发展目标的第一步，随着其他企业整合步伐的加快，竞争对手能级的提高，竞争将更为激烈 虽然近两年实现了快速增长，但武烟仍处于非强势品牌地位，与国内烟草工业重点核心企业的水平差距明显 为了在后续竞争中构建更扎实的基础，武烟应在初步完成整合之后将关注点转移到谋划一流目标、凝聚资源合力、提升综合实力上来 以长短结合的目标为指向、凝聚内外部资源形成合力、提升业务和管理的综合实力是评价武烟管理现状并提出改进建议的原则标准 围绕以战略为核心的组织、运营和人力资源功能体系构建的模型是展开评价的架构工具 报告目录 武烟在新的发展方向和行业环境中，正经历三个方面的转型以及转型所带来的方方面面的变化 对于武烟而言，业务模式的转型所带来的影响和变化是最为重大的，为满足市场需求而产生的拉动力成为新业务模式的驱动因素 武烟为了适应转型的要求，已经进行了一些内部调整，但是由于时间短且任务重，总体上仍然处于“破旧未立新”的状态 武烟现阶段的发展已经对公司管理架构各方面提出了紧迫的需求 武烟仅有战略目标而没有明确的战略规划，无法指导各项业务和管理功能构建 武烟的使命、远景和战略目标基本清晰，但是缺乏具体如何实现目标的战略规划，导致对公司各方面工作的指导性不足 在设定战略目标后，武烟没有进行如何实现目标的较为详细的战略规划，难以比较具体的指导公司上下统一方向和明确工作重点 由于缺少业务战略的指引和要求，武烟很多重要的专业规划工作也较难开展，导致公司各个方面的日常工作方向不清、重点不明 例如：目前武烟的品牌管理相关工作主要涉及三个部门，实际工作开展中没有形成在公司层面的统一的品牌规划共识 武烟在整合省内资源的过程中设定了“六个统一”的管控目标，从而形成了目前关键业务平台统一、多点生产的管控架构 目前所采用的管控架构特征表明武烟的集团管控模式为操作导向型 武烟通过对关键业务环节资源的掌控，从而有效实现对下属业务单元的管控，体现了业务纽带在操作导向管控模式中的重要作用 通过 “两条纽带、六个统一”，武烟对省内各个烟厂已经在较大程度上实现了整合和管控的目标 武烟对异地多点生产管控模式尚处于摸索积累中，从目前所反应的状况看，对不同业务环节可实现程度的差异性和复杂性考虑不足 在关键业务功能统一、多点生产的架构下，武烟对下属生产企业和集团业务部门的管控重心发生了变化，需要给予认识和管理调整 武烟组织功能难以支撑快速响应市场所需要的内部便于协调、信息畅通、决策迅速等要求 “以满足市场需求为导向”的快速反应能力的构建过程要求武烟在组织结构上提供协同利用资源、便于协调沟通、实现稳定过渡的功能 无论采用哪种形式的组织结构，都需要从组织结构模式、职能分工和权限体系三个方面进行建设和完善 总体来看，目前武烟的组织结构模式比较明确，但职能分工上问题较多，同时缺乏与之对应的权限体系的支撑 尽管武烟集团提出了准事业部的概念和设想，但从实际执行看目前仍是一个直线职能制的架构 职能制架构能较好的在集团层面实现资源统一调配和协同共享，符合武烟现阶段的发展特征 从行业发展目标看，品牌事业部可能是未来模式，武烟在技术中心设置品牌经理是较好的尝试和铺垫，但在范围和力度上尚不足够 武烟高层管理人员的职能分工不均衡，总经理管理幅度过大，副总分工过细，管理幅度较小，对整个组织的协调能力要求较高 直线职能制的缺点是对内部协调能力要求较高，而武烟目前内部横向协调机制单一，协调问题都集中到总经理或经理办公会 武烟目前缺乏在各个层面的横向协调机制，造成内部信息不畅通甚至割裂的程度，容易造成决策信息不全面、资源浪费等状况 专业委员会一般起横向协调和分担决策的作用，但武烟的专业委员会仅仅是决策支持机构，未能协助减轻决策集中的状况 在职能部门、主业子公司和下属企业层面由于分工概念不清晰存在多头管理、职责设置理解不一等现象 访谈中突出反映的部门设置随意性也体现了武烟对组织设置的理解不够深入，用增设部门达到提升对某项职能重视的方式过于刚性 管控模式不明确造成武烟难以建立事项权属的权限体系，导致公司事项在规划、审批、执行、监督等功能上责任模糊 计划预算的编制和