比亚迪 人力资源.ppt

TEAM 2025年比亚迪要做世界第一大乘用车产销企业，很多人都不相信。现在我们造产品、造生产线、造工厂都是在朝着这个计划去做。但说到底，我凭什么？凭的就是人，30万的劳动大军和巨大聪明的工程师队伍，这就是我的资本。它比几百亿的市值更可靠，不会忽高忽低。 ——王传福总裁在接受《中国企业家》专访时的谈话 比亚迪自从成立以来，就一直倡导“以厂为家、爱厂如家”的“家文化”，提倡管理不仅要“人性化”，更要“家人化”。 给与员工温暖如家的关怀和关心，营造公司与员工“共赢”的局面。 家文化，福利留人 比亚迪对人才的理解，源于我们的一个基本假设：100个人里面，有5个是非常聪明的，还有5个人是较笨的，剩下90人的能力都差不多。因此，我们并不奢求那5％非常聪明之人，也不会去寻找那些所谓的天才。我们认为，只要管理好90％的员工，提高他们的忠诚度，激发他们的主观能动性和创造力，企业的竞争实力就会得到提升，就足以创造奇迹。因此，坚持“尊重人、善待人、培养人”的家文化氛围，成为比亚迪企业文化建设的重心。 关心工作　更关心生活 　比亚迪对待毕业生的方式与其说像雇主、更不如说像家人。在应届毕业生招聘、入职阶段，公司对其生活的关心甚至超出了对工作的关注。例如，由于比亚迪总部位于深圳郊区，考虑到毕业生入职后很可能要面临与男、女朋友两地分离的困难，因此比亚迪不但不回避大学生求职过程中对男、女朋友去向的考虑，而且主动提出，在可能的情况下会协助被录用的学生将其朋友带到比亚迪、落实工作，解除他们的后顾之忧，保证他们能够安心落户、踏实发展。 毕业生在比亚迪安顿下来后，公司从吃、住、行等各个方面提供照顾。虽然近十多年来，许多企事业单位已经将压缩福利、后勤社会化作为一种几乎毋庸置疑的思路。但是，比亚迪的做法却恰恰相反——如今在比亚迪的自建小区“亚迪村”，公司甚至自建了两座国际标准的田径运动场，此外，诸如食堂用餐、通讯费用等日常事务，比亚迪都事无巨细地提供优惠和补贴。 　公司先后投巨资兴建综合文体中心，极大地丰富了员工的业余文化生活。亚迪学校和比亚迪技校的创办，以完备的教学设施，良好的教学质量，低廉的学校收费，妥善地解决了员工子女的读书问题。 王传福孜孜以求的，正是把“中国制造”的优势发挥到淋漓尽致不仅要管好普通的工人，还要用好工程师。在比亚迪的深圳总部，崭新的工人宿舍、幼儿园，标准的足球场，员工公寓、超市、中学无所不有。多年来，所有管理层和员工一起在大食堂排队、吃五块钱一份的大锅饭，已经是不成文的规定。 人本管理 在比亚迪位于上海松江的汽车工程院，3000多名汽车工程师中，90％是2004年以来毕业的年轻大学生。如果是在国企，他们首先要拧一年的螺丝钉、清理一年车间才可能开始摸车。如果是在外企，可能还只是一个试车员。但在比亚迪，他们一上来接触的就是整车项目，什么核心技术都能接触，对比亚迪的F3、F6核心技术更是烂熟于心。 比亚迪每年在上海外高桥保税区花几千万元购买全球必威体育精装版的车型，让这些年轻大学生们来拆，拆完之后要写总结、写报告，车子则报废。各种新车上市一台，买一台，其中不乏宝马、奔驰、保时捷这样的名车。一些年轻的研发人员不敢轻易拆卸新车，特别是名贵车型。王传福知道了，二话不说用钥匙把自己的进口奔驰划破，然后说：“现在你们可以去拆我的车了。” 对于成长快速、可做领导的年轻人，王传福认为激励他们的最有效方式是不断地为他们提供机会，为他们创造新的平台。 耐心 王传福认为：“企业家对于技术人员要有耐心，不能我今天投入以后，6个月就要收到利润，这是做不到的，技术还要通过一个产品来表现，你要给他一定的时间和耐心，同时要理解技术人员的工作。因为技术人员有很多缺点，不会拍马屁，经常给你挑毛病，不会受压，你给他高压，他说我在哪儿找不到饭碗，为什么一定要在你这儿做？技术人员跟一般的工人不一样，工人你给他高收入，天天给你干。技术人员要是认同你这个人和公司的理念，钱再少也跟你干。” 我们刚来到这里，不论是哪个部门，首先要学会的就是“学习”，这个完全有别于我们以前的那种所谓的学习。真正到了工作岗位中，你会很快发现以前学了那么长时间，无非就是学会了怎么去查找问题的答案（注意：不是解决问题）以及怎么提高查找答案的能力。 （这是比亚迪新员工的话，和大家分享一下作为结语吧，希望大家思考后受用,这个括号的内容看完就删哈） 谢谢大家 * * 在比亚迪，王传福一直实施着“人本管理”的理念。他尊重人才，给下属机会，并尽最大可能给员工创造发展的平台。王传福认为“知识信息和人才是企业的战略资源”。 “我有3万名中国的工程师，这和3万名美国的工程师，成本会是一样吗？这个世界就这么不公平。但他们的价值、创造力可以说几乎一样，甚至中国人比美国人还强一点，中国人不像美国人要享受生活，