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有效的激励机制 青岛正大激励机制 激励机制是手段，不是目的，激励机制是否有效不取决于激励政策本身，而在于其是否有效调动员工积极性，有助于业绩的提升，目标的达成。 激励机制不是万能的，不能一套激励机制解决所有的问题，群体中的个体差异导致需求的多样化。 2004年传统人事管理向现代人力资源转型的重大举措之一就是建立健全一套系统有效的激励机制。 干部半年一次述职民主评议。 祖代场场长民主评议、饲养事业部科长客户评议。 业务团队绩效考核 建立三级考核体系 公司对事业部、总部部门的考核。---一级。 事业部对部门、场、厂的考核。---二级。 部门、厂、场对员工的考核。---三级。 建立业务团队绩效考核---业务代表 建立和完善国内营销事业部奖励政策。 建立和完善种禽销售部奖励政策。 建立和完善饲养事业部奖励政策。 建立和完善生产部门的激励机制 肉加厂实施计件工资和绩效考核相结合。 出台祖代场、父母代场、孵化场激励政策。 建立健全商品代鸡场奖励政策。 重大事件奖励机制 迎检 理赔 建厂 业绩突出 创新 总经理特别嘉奖 直线部门经理激励机制 实施KPI绩效考核（月考核）。 综合评估： 年中考核、月考核重业绩。 年终考核能力、素质、业绩并重。 分值按加权平均计算。 作为调薪、升职、奖金发放、签定合同年限、优秀主管的关键参考指标。 制定KPI指导思想 20：80法则 找出影响公司业绩的关键指标---20%。 考核目标的动态性，与时俱进，考核指标数量不求全，不求多，而求突出重点和瓶颈指标。 指标标准的渐进性，既有挑战性又兼顾可操作性。 可控费用考核成为KPI 比考指标。 激励机制定期检讨和完善、修订。 指标考核的公正、公开、易操作。 考核结果与公司总体效益挂钩，奖金与公司盈亏成正比。 计划 建立和完善职能部门KPI指标。 建立研发激励机制。 建立和完善熟食一厂、二厂激励机制。 两个基本问题 你本人希望怎样的经理来管理你？ 你是这样的经理吗？ 故事 甲、乙参加一个赶驴比赛。比赛的规则非常简单：不管用什么手段，只要能以较短的时间将驴子由牧场一端赶到另一端即算赢得比赛。甲站在驴子背后用一只脚踢驴子的臀部，驴子因怕痛，所以当甲踢一脚，他即往前走一步，甲不踢他就停下来不走。结果甲颇费劲地花了一个小时才把驴子踢到终点。乙则骑在驴背上手里把着一只竹竿，竹竿尽头挂着一棵红箩卜，这棵红箩卜刚好垂在驴子眼前不远处。驴子因想吃红箩卜，所以拼命地往前追赶。结果只花了十分钟的时间即让驴子自己走到终点。 甲和乙比喻作主管，把驴子比喻作员工，并把比赛的终点比喻作组织所追求的目标，主管为了实现组织所托付的目标，必须借重员工的努力，基于此有些主管会象甲那样诉诸高压手段以驱策员工；另一些主管则象乙一样以满足员工的需要为手短促使员工朝组织的目标前进。管理学者把前一类主管所采取的手段称为消极性激励。由经验可知消极性激励大体上只能行及一时及适合小部分员工，因为长期之下的大部分员工都不会甘心接受主管的逼迫与鞭策。因此在一般情况下，积极性激励既然要较消极性激励更值得提倡。 徜若主管一面谈或问卷的方式询问员工这样一个问题：你希望本组织带给你什么？ 则可能获得如下的答复： （1）??? 薪资 （2）??? 安定的职业 （3）??? 舒适、安全，与迷人的工作场所 （4）??? 能力高强且公允待人的上司 （5）??? 气味相投的同事 （6）??? 社交活动 （7）??? 合理的指示与命令 （8）??? 履行工作得到的称许 （9）??? 有意义的工作 （10）晋升的机会 当员工在某一层次的需要已获得满足时，该层次的激励作用便消失，要达到激励员工的目的，管理人员要知道他的员工处于哪个层次的需要，然后对症下药，才有效果。 一般来说，低层次的员工多处于较低的需要层次，他们较为重视报酬和职业安全感；高层次的员工会向往权力和地位等。但重要的是先满足最低层的需要，方可向上移。所谓[衣食足，知荣辱]。 6、欲获得他人同意的欲望。 7、想要引起注意。 8、想要使他人需要你的欲望/想要得到他人协助的请求。 ?真正的激励因素 金钱显然是重要的激励因素，但还有许多其他因素同样重要，或更重要的非金钱方面的激励因素，例如： ·??????? 成就感：大多数人不喜欢象机器一样呆板地辛苦工作，而希望作出有意义的贡献，并从中获得满足感。管理者如能体认到此点，并提供给员工满足其个人成就感的机会，往往会获得令人惊讶的成果。 ·??????? 被肯定：一般人很自然地希望自己的努力获得别人的赞赏或肯定，赞赏与肯定能使员工做得更好、更多。 ·??????? 进步：早期的理论认为人基本上不喜欢工作，因此需