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手机企业转型分析报告 看上去世界好像闪闪发光，潜力无限，但暴风骤雨突然袭来的时候，根本没有出路。 多数人没有能力拼天赋，只有靠嗅觉敏锐、转变迅猛，再加上点运气才能活下来。 做机13年的酷派，旧的商业模式已经分崩离析，不得不用13年的沉淀来拼，来赌，求得在天翻地覆新时代的生存与发展。 手机的新时代，是一次明显的价值链重构，新权力被千奇百怪的用户主导，核心价值观是参与和创造、合作与分享，话语权分散，价值链条异常复杂，你不知道哪天就莫名其妙的红了，也不知道哪天就会掉入深渊。 这不是酷派熟悉且依赖，那个价值链简单到只有两个端点的B-B模式。 历史上，酷派经历过三次生死关。分别是2004年首款PDA库存、2008年在千元智能机晚了一步以及2014年的4G过于激进，这三次风波最坏的后果都足以让酷派go die，但最后都依靠对运营商这个唯一客户的深耕和快速反应，而得到化解。 这也让原本做高端机起家、双卡双待机鼻祖、7000元手机一年能卖20万部的酷派，很快就放弃高投入的B-C模式，转而对赚钱更简单容易的B-B模式极度上瘾。 这种模式下，市场需求和销售渠道都由运营商包办，酷派只要比别人更勤奋，反应更迅速，加上民营企业特有的灵活、彪悍的市场攻击能力，酷派就能与名气更大的中华联并肩成为一代国产手机翘楚。 旧时代的瓦解令人猝不及防，所幸市场的无情让酷派敏锐的嗅到了权利转换带来的空前危机，但是如何应对这次危机，已经大大超出了酷派旧有商业模式的认知。 酷派手里有供应链、生产和快速研发这些稀缺的资本，一年前就大刀阔斧的进行了组织架构和渠道改革，它依然可以在动荡的新旧转换期攻城拔寨。 但是，只有手机一条生命线的酷派，必须要控制好转型的节奏。短期来看，酷派进入了一个轻B-B模式，把B端从运营商扩大到渠道商，这个过程有多长，就要看酷派何时找到属于自己的基因，真正撩拨到消费者细腻的神经。在整个学习、模仿到可能超越的曲线中，酷派会生存前有强敌后有追兵的挑战之中，直到足够的变量出现。 快速试错 2014年底，酷派向外界释放了转型的信号，成立三个模式迥异的事业部，但在距今短短一年中，这三大事业部定位产生数次调整，同时酷派集团经历了一段不那么成功的合作，反映了酷派内部对于转型路径的陌生和不确定。 最开始，酷派在市场的新旧权力间寻找平衡，分为酷派、ivvi和大神三个事业部，分别聚焦运营商渠道、公开渠道和电商。 这个模式的关键意义是，酷派把所有转型的宝都押向了新品牌ivvi，而拥有一定用户基础和品牌知名度的酷派，将被逐步淡化和放弃。 在越来越大的反对声中，酷派高层意识到酷派品牌的价值，在一款出货量不错的锋尚Pro之后，终于在上月底用一款史上最好的锋尚MAX揭开了酷派这个主品牌的转型战略。 嗯，手里有量，心中不慌，这是酷派比较突出的风险意识。锋尚Pro 的小有名气其实是借力了华为MATE7的长尾效应，锋尚MAX更喊出『学习苹果好榜样』的口号。而在其目前比较确定的转型路径中，你可以发现华为内部管理架构、OPPO、vivo渠道合伙人明显的影子。 对中华酷联这样有基础的转型者来说，转型路径无非是品牌、组织架构、渠道和产品四个维度，而这其中，组织架构和渠道是酷派最容易上手的。 2013年，酷派就已经开始用员工入股这种方式，来实现『利出一孔力出一孔』，后来分出的三个事业部，力度最大的是时任集团执行副总裁李斌与副总裁张光强，拿出巨资创办ivvi，而酷派内部总监以上员工都要拿钱入股，除了利益捆绑，也是利用这种方式逼迫员工能力从运营商渠道快速转换到消费者市场上去。 在渠道策略上，ivvi开始就采用了类似OPPO、vivo与渠道商用股权结成合伙人的模式，有一定基础的酷派，更是在短时间内就宣称，已经在全国31个省，与有实力的经销商成立了合资公司。 这里面衍生出另外一重不可抗拒的风险是，除了产品和目标人群的区隔外，酷派与ivvi实际上已经高度重合。 惟有品牌与产品不可复制 别人的转型再成功，对自己来说也是一场风险极大的赌博。在整个转型中，酷派最大也最为陌生的挑战是品牌塑造和对消费者市场的需求把握。 上半年，酷派从哥伦比亚大学、香港大学等请来专家，花重金为操盘手们做培训，高官们被封闭起来接受高密度的概念轰炸，这种短时间的洗脑成果在锋尚MAX的营销上四处开花，比如说锋尚MAX提出了『要有光』产品SOLOGEN，相继策划了带着锋尚MAX拍摄西沙之美等活动，在微博、朋友圈互动上也有一定反响。 一向低调的郭德英更是主动要求在锋尚MAX发布会上，以骑着粉红摩托的颠覆性的生动形象亲自站台，表达出这位创始人对于品牌塑造的焦虑与急迫。 在此之前，外界一度认为让出酷派集团总裁位置，担任董事长的郭德英，将退出一线经营。 品牌塑造一般来说是一段痛苦的长跑，支撑它的核心产品，也需要几代产品的用户积累和口碑沉淀，但是现在酷派