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比亚迪汽车发展模式分析报告 从电池和IT代工到汽车，再到新能源，比亚迪的跨越式产业布局在最近一段时间遇到了挑战。随着IT大客户的订单下滑，传统汽车业务增速放缓，加上新能源汽车和太阳能产业发展对资本性支出的持续需求，比亚迪的发展遭遇了前所未有的艰难。 　　为有效改善资金链和盈利状况，比亚迪做出了包括在A股深圳市场IPO、申请发行60亿公司债，以及转让金辉高科(Foshan Jinhui Hi-tech Photoelectric Material Co。)股权在内的各种自救行动。然而，一系列的瘦身运动之后，比亚迪的体质是否能得到根本改善呢？ 布局 1995年2月，王传福在深圳成立比亚迪科技有限公司。当时深圳的手机电池组装企业为数众多，但电池专家出身的王传福一开始就涉足核心的电芯技术，并从本世纪初开始，就酝酿进入手机部件的生产和组装业务。 　　2003年，比亚迪正式进入该领域，手机配件业务成为比亚迪之后几年的现金奶牛。与此同时，比亚迪将在电池和手机领域的生产模式搬到了汽车领域，坚持逆向开发和低成本管理，并于2006年开始从汽车业务中盈利。在成功跨界的同时，比亚迪还想复制以IT养汽车、借助电子技术嫁接汽车的模式，再造新能源梦想。以2011年为例，比亚迪的资本性支出，绝大部分都流入新能源产业，在建的七个产业园和两个工厂基本都涵盖了新能源汽车、太阳能、储能电站等新兴产业。 短短17年时间，比亚迪利用中国手机、汽车、新能源行业爆发式增长的契机，把握必威体育精装版产业趋势，成长为一家大型多元化民营企业。从250万元起家的电池代工车间，到总收入超过400亿元的跨行业巨头，比亚迪靠的是三大生长激素：逆向开发、垂直整合、低成本管理。 　　所谓“逆向开发”，就是拆开其他厂商的现成产品学习，再想办法自己生产。这样做成本至少节省三分之一。“垂直整合”能让比亚迪在进入产业链之后，发现能与其他竞争对手拉开差距的差异化技术，然后凭借比亚迪在制造业多年的经验和技术，移植或者自建一条产业链，将上游核心环节的技术在下游大规模应用，然后再对上游环节进行支持。从代工业务起家的比亚迪，擅长将每一个生产环节上的低成本管理发挥到顶点，比如比亚迪式的半机械半人力的生产线。多元化带来的业务交叉也能产生积极的协同效应，降低综合研发成本和运营成本。 调整 但从2011年上半年开始，IT大客户订单的下滑、传统汽车增速放缓、新能源汽车进展缓慢以及太阳能行业“全行业亏损”，让比亚迪的布局出现问题。 　　首先，在比亚迪IT、汽车、新能源三大板块中，没有任何一块业务在该行业中处于龙头和绝对领先的地位。这样，就无法有一块核心、有足够盈利能力的业务板块可以作为“现金奶牛”长时间去支撑其他板块的战略投资。 　　其次，在汽车和新能源业务板块垂直整合方面，比亚迪的新能源汽车业务一直受制于政策、市场未明而发展缓慢。媒体上爆发的一系列负面事件，如“质量门”、“裁员门”、“资金链紧张”等例子，就是问题的集中体现。 　　比亚迪为了改善公司的资金链和盈利状况，做出了一系列努力，包括在A股深圳市场IPO、申请发行60亿公司债，以及转让金辉高科(Foshan Jinhui Hi-tech Photoelectric Material Co。)的股权等。金辉高科是由比亚迪与佛塑科技(FSPG Hi-tech Co., Ltd。)合资成立的，是为了生产锂电池薄膜。薄膜是锂电池组件中附加值最高、技术难度最大的构成件，约占锂电池生产成本的20%-30%，毛利率可以高达70%。比亚迪在合资公司中占有约40%的股份，但是却于2011年底将所持有的股权悉数卖出，彻底退出了金辉高科。以交易的价格计算，金辉高科的估值达到14.85亿元，比亚迪共套现5.85亿元，获得了超过5.3亿元的投资收益，缓解了资金链的紧张，改善了公司的盈利状况。这一方面给公司的股价提供了支撑，更重要的是能为后续的债权融资铺平道路。因为，中国相关法律针对公司债的发行条件中，就有“最近三年平均可分配利润足以支付公司债券一年的利息”的条款。 　　影响 从布局上看，比亚迪完全退出金辉高科无疑是对其原有垂直一体化战略的重大调整。在比亚迪原有的布局当中，产业链条包括上中下游，堪称中国企业中涉及新能源汽车动力电池领域最广泛、最完整的企业。从上游的锂资源，锂电池原材料的制备，动力电池组装，一直到电动汽车电机电控及整车制造。其中，上游锂资源的开采与提纯，以及锂电池原材料中的薄膜和电解质制备进入相对较困难，相对有利可图。且锂矿资源的获得主要在于政策壁垒和垄断，比亚迪通过参股扎布耶锂业成功地获得了稳定的原材料供应渠道，颇具前瞻性。从长期来看，随着未来国内外动力电池市场需求量的大幅提升，下游锂电池厂家数量的快速增长，利润分配的重点最终会转移到制约下游企业较多的原材料环节。 　　由此预测，未来比