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知识管理培训教程
知识管理
各位下午好,我想用30分钟的时间,给大家介绍一下我们在知识管理方面所做的一些实践。因为我们从2001年的11月开始设置这样一个岗位,开始从事知识管理方面的一些尝试,我们的目的其实很简单,就是为了我们的经营,为了我们的管理,为了配合企业的长远发展,所以我们这个跟学术研究可能是有本质的区别。
对我们来说,知识管理管什么呢?首先我们当时的理解,就是把个人的天赋能够上升到可以分享的知识或者是技能。很多人都是有天赋,但是他没有办法分享,这个人一走了,可能就会把天赋带走了,他的知识没有办法沉淀下来。第二、我们是希望把一些显性的知识能够规范化和流程化,第三、把那些看不到的隐性的知识能够给它显性化,能够档案化,第四、我们希望把个人的技能变成一个组织的技能,这里面就牵扯到了分享和交流,同时我们希望能够把局部的优势变成整体的优势,所以我们开始搞知识管理的前边,其实我们是经历了这样几个阶段。我是做市场营销出身的,到2001初开始做战略管理,做了一段战略管理,同时公司也把质量管理这块也划到我这边,但是做了一段时间以后发现有一些问题,既不是战略管理能解决的,也不是质量管理能解决的,后来才发现,这里边有很多东西可能只有上升到知识管理才能够解决这些问题。因为这里边涉及到了包括组织的智商,优才的管理还有企业文化,只有到达了这样一个境界,才能达到我们老祖宗所说的无为而治的境界,才能让我们企业从优秀到卓越,我们认为知识管理不是雪中送炭,而是锦上添花,他不能解决企业实践经营管理问题,但是可以让个企业更优秀,更卓越,下面我们就给大家谈一下,我们当时做知识管理的时候都是怎么进行的。
首先我们就谈一个问题,我们为什么要搞知识管理,做任何一件事情,我们先问问为什么,所以当时我们经过一番的讨论,基本上是确立了这样三个宗旨,也就是说我们做这件事情,我们的目的就三个,第一、提高组织智商,也就是让这个企业,让我们的团队变得更聪明,这是一个组织智商的概念,第二、减少重复劳动,很多事情其实已经有人做过了,我们没必要摸着石头过河,也没有必要重头再来,怎么能够减少这种重复劳动,这是我们非常关心的一个问题。第三、就是避免组织失忆,大家都知道,在国内很多企业技术人员走带走技术,销售人员走带走客户,这种都是导致组织失忆,对过去的事情不了解了,基于这样三个目的,我们开始说一下我们怎么能够做到。
首先我们来看看,组织智商的概念,组织智商我们说是个体智商的矢量合成而不是简单的相加,大家学过物理,力有大小有方向,两个力大小相同的时候,1+1等于2,同样的方向1+1大于1,小于2,所以组织的智商是这个企业里边个体智商的矢量合成,这个矢量是什么呢,大家的想法是否一致,我们谈到4个宏观的原则和4个微观的原则,在宏观上,首先要统一思想,统一认识,统一步调,统一行动,这个当年毛泽东也提过,但是对企业来讲,其实最重要的是右面这四个微观的,统一流程,统一方法,统一工具,统一标准,所以一个企业聪明与否,看它做任何事情是否有流程,当他有了流程以后,任何一个新人来了,不需要利用自己的聪明才智,按照流程,我们说按照规定动作去做,所以中国企业其实在管理上,我觉得跟跨国公司很大的分别,尤其在营销领域,我们很多人是喜欢自选动作,随心所欲,发挥自己的创造性,因此很有成就感,而跨国公司,更多的注重是规定动作,让你做什么你去做什么,这种规则的意识,这种服从的意识以及按部就班的这种意识,而这一切的培养,其实取决于你这个企业有没有标准化的流程,做什么事情都有流程,新员工招聘有流程,面试有流程,入职有流程,离职也有流程,培训也要流程,任何一件事情都有标准化的流程。当你有了流程以后,其他新人来了,上手就会很快,流程是谁做的,这就是企业里边最聪明的人做的,谁做这件事情最明白,他就要把它上升到流程,我们管理人员很多角色,就是把一些聪明人的思想上升到流程,后人是在前人的流程之上,不断的去优化,不断的去改进,把这个流程最后弄得非常的严密,没有任何的漏洞,这就是为什么跨国公司它的腐败相对来说会少很多,就是因为它的流程非常的严格,你即使想腐败你发现没有机会,没有裂缝,所以说你很难做到这一点。第二、是统一方法,比如说我们做战略规划,它的方法整个公司上下,必须是一样的,先做什么,后做什么,什么人参加,按照什么样的思路去做,你没有选择,同样是规定动作,所以做事情的方法,做一件事情不能说你想怎么做就怎么做,让你挂一幅画,一般人一下就钉上去了。先量左右离墙多少距离,把所有的坐标量下来以后,画出来以后,再打眼再去挂,做任何事情,都有方法,当一个企业做任何事情都有标准化的方法的时候,特别是统一的方法的时候,你很容易衡量谁做得好与不好。第三、统一工具,我们做任何东西,做计划,做预算,它的表格,它的工具都是全球统一的,你没有任何的理由可以改变它,如果你认为这上面
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