《战略分析框架》PPT课件.ppt

绩效规划战略规划 管理解决方案 本解决方案提供一个有关战略和技术专长的无与伦比的组合，该方案适用于管理咨询，规划，企业评估体系的开发，信息技术战略、选择和实施，以及详细的个人、团队、行业或者职能应用方面 绩效解决方案 绩效规划：绩效规划为需要对其所在行业、业务、战略方向或者潜在并购机会进行分析的客户服务 绩效设计：流程的重新设计为需要一个不同的架构、新的业务流程、兼并后需要提升效率或者需要一个更短的产品开发周期的客户服务 绩效管理：规划和绩效管理服务于那些需要用运作实务整合其业务规划行为的客户 绩效解决方案是一系列的战略、运作和财务咨询服务，帮助我们的客户规划、设计和管理他们的业务。解决方案工具箱为咨询师们提供必须的技巧和工具，以帮助客户达到……（超出目标） 绩效规划 绩效规划是一个动态的、结果导向的方法论，通过运用行业专业知识和战略工具来开发和实施一套完整的业务战略 战略定义 战略是关于怎样与众不同，意味着有意识地选择一系列不同的活动来提供独特的价值组合 迈克.波特 战略是关于客户、价值增值、差异化和工作方式的系列关键选择，以确定企业的形态和特性 迈克.哈默 战略简单地说就是对变化进行管理——对外部环境的明智适应和精确地创造一个期望的未来 战略和领导力 战略就是洞察未来的市场状况，然后扩展企业的技能，重新定位，以从未来获益 盖瑞.哈美 战略是关于客户、活动和差异化的系列关键选择，同时也定义一个企业的形态、特性和价值 综合 战略概念 战略意图——扩展和方法：战略意图的根本概念在于战略形成必须设定“扩展”公司的雄伟目标，然后找到建立必要的资源和能力的方法以达到这些目标，而不是设定目标以适应公司现有的资源 Prahalad Hamel 战略创新：对业务是什么的完全重新定义，从而导致在现有业务中以极其不同的方式开展游戏。战略创新发生在下述状况下：当企业在产业定位图中发现差距（新的、逐渐显露的或者被忽视的客户细分群体，新的、逐渐显露的或者被忽视的客户需求，生产、运输或者分销的新手段），并且决定弥补这些差距，然后这些差距成长成为新的大众市场 Constantinos Markides 战略规划中的常见失误 在不确定的状况下规划：规划人员经常假定可以精确地预测未来，从而不针对不可预见的意外进行规划 由上而下的规划：把战略规划视为高层管理人员的专有职能，导致规划在由一群对运作实务具备极少知识或正确评价的规划人员构成的真空中形成 为现在规划：基于现有的能力和现在的环境机会开发战略可以解决当今的问题，而不是从明天的机会中获益 运营经理们的参与，采用情景规划和打破现有“游戏原则”将使得战略开发重新定义业务，从未来的机会中获益。 引入动态战略规划 动态战略规划——掌握知识，驱动结果 动态战略规划不同于其他核心业务流程 “典型”流程 （例如订单履行） “如何作” 战略驱动 交易导向 频繁的、简单的决策 极少变量 关键信息通常可以得到 短的时间范围 狭窄的范围 注重流程效率 指标容易定义并且跟踪 拥有有限的、完好定义的系列工具的结构型流程 流程和内容对动态战略规划都是关键 我们的指导准则 促进要素：工具和方法论帮助我们的客户达到目标 行业专门知识：通过有价值的行业经验开发关键的洞察力 知识管理：获得一个组织的专门知识和信息的工具 端对端解决方案：将人、流程和技术整合到一起的服务 注重关系、结果驱动：驱动客户绩效的可实现的结果 每一阶段的关键产出 阶段1：业务原则开发 阶段1的输出为一个业务原则，明确说明： 组织的现有使命、愿景和价值观； 不同利益相关者施加的业务限制（股东、客户、供应商、雇员、政府、社区和其他相关者） 除了就组织的现有业务使命和约束达成明确共识外，对战略规划流程的范围、目标、工作计划和产出达成一致也是至关重要的 依赖于公司选定的战略方向的可能变化（在阶段2和阶段3完成以后），可能不得不再访和改变组织的业务原则 业务原则 阶段2：环境分析 第二阶段末，关于公司的内部和外部环境的关键洞察将呈示给高级管理人员。详细地说，这些关键洞察包括： 竞争态势现状 蕴含的市场动力 关键成功要素 组织的核心竞争力和竞争能力 为了满足关键成功要素，内部需要填补的能力差距 分析的目的是： 就组织现有的和将来的竞争态势开发出一个共识 相对于关键成功要素，对内部能力建立起共识 对公司的战略方向建立一个初步的看法 外部分析 内部分析 内部分析——财务模型 开发关键洞察 阶段3：战略选择分析 战略方向是一幅鲜明的、引人注目的图画，描绘的是组织期望的未来状况，向组织的集团、部门和个人提供组织迈向何方的方向和指导。战略方向根植于组织的愿景、使命和价值观 战略方向必须不受资源可用性的约束，而且不能局限于现有业务的结果 基于影响公司现有战略方向的变化，组织