医院经济管理与成本费用控制的研究.doc

关于医院经济管理与成本费用控制的研究 青岛市城阳区第三人民医院 田效安 摘要：成本管理和控制是医院经济管理的一种有效手段,如何成功地运用到医院管理中去,是医院管理者面临的重要任务和课题。文章通过分析我院实施成本费用控制责任制度前后医院各方面发生的变化,探讨了医院成本管理的效果 1 医院管理流程改革 1.1医院管理流程改革 医院管理流程包括行政、党务、人事、财务流程, 内涵着计划、组织、控制流程。其流程改革的主要内容包括识别和分析核心管理流程; 规定这些流程的关键绩效目标; 设计新的管理流程。这就要求重新设计、改革医院组织系统。医院应根据流程而设置机构和配备相应的人员, 彻底改变臃肿的组织机构。 1.1.1简化和合并功能部门。过去卫生服务部门的机构设置是多一件事就多一个部门, 致使部门设置越来越多, 尤其是管理层的部门太多。各种小部门重复或多个小部门并立。患者在接受服务时非常不便。要抛弃独立设置部门的做法, 合并部门, 简化流程, 以此来提高服务质量和顾客满意度。简化的方法是:“兼、并、代、托、空 ”。“兼” , 是用兼职的方法。让一个人干几份事, 压缩医院编制。“并”, 根据医院规模和工作量的多少。把有的部门加以合并, 减少部门或职务名称。“代”,表示代管。当医院的某些功能不能独立时, 由其它部门或岗位代管。“ 托”, 把医院的某些功能委托给专职公司或机构进行管理。如职工食堂委托给专业饭店; 保安委托给保安公司;职工宿舍委托给物业管理公司。“空”, 就是医院必设的岗位。在找不到合适人选时可以空着, 一旦发现合适人选, 立即补上。 1.1.2实行扁平化组织结构。传统的卫生服务机构组织形式是金字塔式的企业组织结构, 特点是严格的层级关系、固定的职责、高度的正规化、正式的沟通渠道、集权的决策。扁平化组织结构是低复杂性、低正规化和分权化的, 是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式, 能根据需要迅速做出调整。扁平化组织结构中最高决策层直接面对一个个的团队, 中间层次取消, 让管理者、决策者直接面对操作者, 直接接受操作者的反馈信息。 医院管理流程改革, 需要重新调整、精简职能科室,各科室以核心流程和支持流程的需要为标准设立, 整合管理职能, 由过去主要行使管理职能, 变成服务型科室, 把过去的“权力导向”为主, 改变为“服务导向”为主, 面向核心流程提供服务、指导和管理。要把上下流程和岗位之间的业务关系,从原来的直线职能型结构转变成平行的流程网络结构, 实现医院组织服务结构的扁平化、信息化和网络化, 从结构层次上提高医院管理系统的效率和柔性, 提高医院整体服务的效率和质量, 提高医院对市场反映的灵敏度和综合市场竞争力。 1.2医院服务流程改革 医院服务流程主要包括门诊诊疗流程、住院诊疗流程、急诊诊疗流程。医院服务流程改革主要是对这些流程进行彻底的重新设计和重新整合, 以使卫生服务的各个流程最大限度的满足顾客的需求。 对门诊诊疗流程改革, 可以从挂号流程、门诊医生诊疗流程、收费流程、医技流程、取药流程等方面进行重新设计和改革。对住院诊疗流程改革, 要深刻理解临床各病种住院流程的现状, 对患者入院的全过程: 入院前诊疗、办理入院手续、检查、诊断、治疗、陪诊、出院等医疗全过程的技术项目、服务项目、医疗效果和服务满意度进行登记、统计、分析、比较和评价, 以揭示原住院流程在诊疗项目、诊疗程序和诊疗时间方面存在的主要问题, 从而对住院流程进行有针对性的重新设计和改革。对急诊诊疗流程改革, 可以从院外急救、院内急救、办理入院手续、巩固加强治疗、出院等方面进行重新设计和改革, 切实建立“绿色生命通道”, 最大限度地为患者赢得救治时间, 提供全程优质服务。 实施医院服务流程改革, 必须简化一切浪费顾客时间和经费的环节, 医院要注意顾客接受服务是否方便, 要为顾客提供各种便利, 如取款的便利、休息场所及各服务的衔接是不是最好的。在提供卫生服务的时候, 提供什么样的项目, 以何种渠道、何种价格提供服务, 这些都要考虑顾客的购买力、顾客的需求以及顾客的社会文化背景, 要提供有针对性的服务, 而不是统一性的服务。 ?医院服务流程改革, 就是要打破现在医院各部、科、室间以职能或区域为导向的服务格局, 形成一个面向患者的服务整体, 使上下流程和岗位之间互相咬合, 建立起以病人为中心的服务体系, 其本质是全程式的一体化服务。 2 医院经济管理和成本费用评价指标 医院经济管理和成本费用评价指标应包括: 经营成本指标、经济效益指标、运营效率指标、病人费用指标、发展能力指标等内容。 2.1经营成本指标重点评价 2.1.1管理费用占总费用比率: 负指标 该指标反映医院的总体管理水平, 降低该指标的途径是降低管理费用支出或减少管理人员, 提高管理工作效率和管理水平。 计算公式: