課級主管領導研習會.ppt

Cameo課級主管領導 研習會 課 程 目 錄 主管的角色與工作職責 管理風格 建立良好的工作關係 溝通技巧 做決策 激勵 績效評估 成果清單 主管的角色與工作職責 什麼是管理？ 是透過他人的努力，既有效率又有效能地把事情做好的過程。 過程（Process）是管理者所執行的重要職能(functions)。 誰是管理者？ 管理者 VS 一般員工 組織的人員可分為兩類：一般員工或作業人員(Operators) 直接執行工作或任務，不必肩負監督他人工作的責任。 管理者(Managers) 督導 組織中其他人的工作。通常將管理者區分為高階管理者、中階管理者、和第一線管理者 管理職能 規劃(planning) 是設定組織的目標,研擬達成目標的策略,並建立機制以協調達成組織目標的活動。 組織(organizing) 是決定達成組織目標必須執行的任務,由誰來執行,這些任務如何加以群組,誰必須向誰報告,由誰來做決策。 領導(leading) 則是激勵員工,指揮他人的活動,選擇有效的溝通管道,和解決衝突。 控制(controlling) 則是監督組織的績效,並與原先設定的目標相比較,修正偏離標準的地方,以使組織朝既定目標邁進。 主管與部屬的差異 安排他人的時間 成就感變得模糊(工作重點由個人移向 團隊) 績效衡量的改變 壓力的調適 知人善任 管理者在組織中工作。 那麼什麼是組織呢？ 組織（organization）是將一群人有系統地組合在一起，以達成特定的目標。 組織的共通特性 每一個組織都有一個明確的目標(goals)，都有一群人(people)或稱為員工，都有一個系統的結構(structure)。 組織成員在組織結構中為達成組織目標而奮鬥 做為一位主管，每天都從事問題的解決(Problem-Solving)和做決策(Decision-Making) 。 交雜在這兩件事情之中，你每天的工作到底有幾項，做為主管的你，不得不加以研究。 你的關鍵性工作是什麼 關鍵性工作分析 做 事: 職位所賦予你的任務 經常性的例行工作 發展性工作 做 人: 職位賦予你去運用人力功能 人力資源的開發 自我啟發與個人發展 關鍵性工作分析表 I 經常性的例行工作 在你的工作中，那一部份是例行的?請將這些工作項目一一列出。 關鍵性工作分析表II 發展性工作 那些非例行公事，會使本來工作產生量變或質變?你曾經有過構想?很想革新?如何進行呢? 關鍵性工作分析表III 人力資源的開發 在員工的甄選、任用、培訓、領導、發展與激勵上，你計劃採取那些行動來發展部屬的能力，使你能因部屬能力的提高而增加管理績效。 關鍵性工作分析表IV 自我啟發與個人發展 因應未來的挑戰，為了更上一層樓，你個人是否訂定了未來的發展計劃，這個計劃包括目前的工作和未來工作的發展。 事情這麼多,時間夠用嗎? 請排出正確的行事優先順序 正確的行事優先順序 陷阱一:時間的配置不對 Reaction消極回應 vs Proaction 積極掌握 危機就是轉機 規劃重於做事 最好的控制是預防 預防勝於處理 不合理的時間配置 明智的時間配置 陷阱二: 拖延 除了第四項以外, 其它的做起來都不太愉快 不急的事情一拖延之後往往變成緊急的事情 克服1.成本/效益分析法 成本 ... ... ... ... ... ... 好處 ... ... ... ... ... ... 克服2.思維習慣的改變 這件事令人感到為難, 但是它非做不可, 因此我將立即做完它, 以便儘早忘掉它. 養成速戰速決的習慣 將事情切成好幾塊小塊任務, 快速地完成每一塊的任務 完成最關鍵的部份, 讓事情看起來像做完 80% 一般 陷阱三: 事必親躬 韓非子.八經 下君,盡已之能 中君,盡人之力 上君,盡人之智 諸葛亮凡事必親躬, 後來過勞而死. 為何事必親躬? 因為怕部屬取代 不放心部屬, 不信任部屬 要求標準過高 陷阱四: 有求必應 會花太多時間, 時間不夠會犧第二項受人尊敬重要, 還是受人歡迎重要 不好意思拒絕請託的原因 接納請託比拒絕請託容易 擔心觸怒請託者 想要做廣受愛戴之好人 不知如何拒絕他人之請託 每個人都有一個好朋友, 叫 “施小惠”, 可以適當地拒絕. 改變的特色 叫別人改變很容易，自己改變很難。 緩慢而漸近的改變，容易讓人接受； 劇烈而大量的改變容易遭受抗拒。 改變如果沒有持續追蹤，改變很容易 回復原狀。 改變的四個層次 管理者的指標 績效 (上對下) 滿意度 (上對下)