经典实用有价值的企业管理培训课件MTP培训课程2.03MB.ppt

* * * * 不要以为上级知道一切：assume，ass—驴，u— you，me * * * * * * * * * * * * * * * * 。 * * * * * * * * * * * * * * * * 与人谈话或写信都是沟通，但属于不同类别。 * * * * * * * * 简单的说：就是能够让对方：畅所欲言的问题。 * 跟进与核查 - 确认整改计划与目标，并提出所需支持 - 然后要立即采取改进行动； - 当问题再次出现时，要立即沟通，并再次探讨解决方案； - 进行必要、及时的核查； - 继续表示你对于改进的决心和信心。 * 要 - 提前通知并提供必要的信息，使上级留出时间； - 提出意见同时提交书面文件； - 不仅仅提出问题，更要关注问题的解决方案； - 不断提供必要的信息，以帮助上级整理思路和做出决策； - 听取上级反馈意见，必要时予以解释； - 同上级确认核查的时间； - 感谢上级的关注。 * 不要 - 纠住枝节问题不放； - 过于关注个人利益-这容易使上级怀疑你的动机而降低接受度； - 急切希望得到承诺； - 表示出对于公司未来前途的消极态度。 * 情景领导艺术 * 领导行为研究 俄亥俄州立大学的研究 - 结果是将领导行为分为两类： 主导型 – 让下属做事儿 尊重型 – 尊重员工 密歇根大学的研究：同样将领导行为分为两类： 员工导向 – 让员工有自我发挥的余地 工作导向 – 以工作为首要的目标，强调员工按时按质完成任务 * 诊断—评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段） 弹性—灵活自在地使用不同的领导型态 建立伙伴关系—在一起工作时，领导者和部属对彼此 的需要达成共识 1.诊断 愿意并有能力依阶段来评估部属在每一发展阶段上的需要，进而决定何种领导型态最适合目前的目标或任务 2.弹性 灵活使用不同领导型态的能力 3.建立伙伴 关系/约定 领导型态 与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态取得共识 情景领导三种能力 * 员工状态的评价标准 Readiness * 诊断技术：下属的成熟度如何 衡量员工发展层次的两把尺子 员工发展的四个层次 各阶段员工的特点与需要 员工发展层次的案例诊断 * 任务和目标 想不想做 会不会做 两种因素影响下属能否完成工作 * 工作能力 1.知识 2.技能 3.经验 工作意愿 1.信心 2.动力 衡量员工发展层次的两把尺子 * 低 工 ? 作 ? 意 ? 愿 ? ?高 高 工作能力 低 D3 D2 D4 D1 * 1、他的工作热忱以及他的可引入的技能被肯定 2、明确目标 3、知道“做得好的工作”是什么样子，它的标准是什么 4、实务训练 5、行动计划—有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做 6、工作的优先顺序 7、规范、权限、责任 * D2的需要 1、明确目标 2、远景 3、经常得到有关工作成果的反馈 4、有进步时得到赞扬 5、知道某些事为什么那么做的理由 6、有机会讨论他/她顾虑的问题 7、参与制定决策与解决问题 * D3的需要 ? 1、一位平易近人的老师或教练 2、有机会表达他的顾虑 3、得到支持与鼓励、去发展解决问题的技巧 4、客观的眼光来评估他/她的工作技能，从而建立信心 5、达成目标的障碍被清除 * D4的需要 1、变化与挑战 2、一位良师型的领导者，而不是老板型的领导者 3、自己的贡献得到感谢 4、自主及权威 5、受信赖 * 两种不同的领导行为 四种不同的管理风格 管理风格案例研究 弹性使用四种领导风格 领导风格：选择你的风格 * 领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式 当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为而受到不同的影响 领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素 领导的行为大致可以分为两类 * 工作行为定义 领导为下属定义工作角色，告诉他们“该做什么”，“如何做”，以及何时、何地、由何人完成 具体表现 1、目标设定；2、组织安排 3、确定时间进度 4、指导 5、控制 * 做什么 为什么做 什么时候完成 在哪里找到资源 谁可以提供帮助 怎么样去做 花多少钱 如何给下属布置工作 * 支持行为定义 领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助