2011年8月万科房地产整体开发流程和多项目控制（181页）.pptVIP

房地产整体开发流程 万科地产2011年8月 学习目标 1、房地产整体开发流程 2、怎么产品建议计划，以及与客户的关系 3、国内外优秀企业在开发流程中的方法 房地产管理发展阶段 1、房地产初级发展阶段：经验主义 1.1第一轮扩张历程 1.2第一轮扩张做法 市场布局 1.3第一轮扩张中存在的问题 1.2.2.1核心业务不突出 1.2.2.2监控体系和流程不完善 1.2.2.3缺乏专业技能 1.2.2.4资金问题：融资问题 房地产管理发展阶段 验收管理 政府验收 客户验收 把客户验收做好，就要做好： 1、入伙前检查 2、工程维保修管理 客户满意度最高的，是出现过问题并及时解决，而不是从来没出现过问题。 * 项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰，但是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败 总经理 各副总 项目公司型组织结构示意图 项目管理模式 项目主导型项目管理模式 总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作 实施条件 项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的特性 对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求 总部职能部门 项目经理 项目公司 开 发 部 技 术 部 市 场 部 工 程 管 理 部 实施风险 虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败 未来发展方向 大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变。 挑战：过度授权下的能力风险和道德风险 * 战略型集团总部的很容易出现空心化 总部为战略管控中心，具体业务包括： 运用系统管控手段和方式，通过对全集团运营事前、事中、事后的管控实现对集团区域/项目末端环节的实时监控。 区域为运作管控中心，具体业务包括： 对项目KPI达成情况进行全程、全方位的业务监控对所辖项目运营管理进行过程监控，对日常工作进行业务指导；在授权范围内对项目进行费用审批；对授权范围内的项目重大工作进行决策；合理整合及分配区域内共享资源等； 项目公司是执行一线机构，具体业务包括： 项目公司负责严格执行各项工作目标及计划，一线管理项目的进度、品质及成本目标控制、安全等。 战略管控 运作管控 * 组织机构案例 * 上实地产组织架构—成功转型 * 上实城发概况介绍 上海上实城市发展投资有限公司（简称上实城 发），2005年底与其他公司都被整合到了上实地产集团，而上实地产集团的组织架构整个移植了上实城发的组织架构 上实地产是上海实业（集团）有限公司属下以房地产为主业的大型企业集团，集中了上实集团内部与房地产业相关的多个企业体系和综合资源，形成了重要的内部集成效果 * －实线表示业务管理；---虚线表示业务指导 项目公司的销售部和财务部，分别是总部营销部和财务部派驻机构，业务管理归总部部门 销 售 部 财 务 部 综 合 部 工 程 部 合约预算部 项目拓展部 开 发 部 招标采购部 工程技术部 成本管理部 营 销 部 财 务 部 企 管 部 人力资源部 综合协调部 法 务 部 项目公司 项目发展委员会 技术委员会 总裁 2005年前上实城发采用操作管控模式，总部定位为战略管理、品牌管理、人才管理、财务管理、资本运作投资管理和业务运营中心，对所有项目的整体业绩负责；项目公司定位为开发的任务中心，对项目的进度、质量、安全和建安成本负责 案例 * 为在总部形成专业能力，上实城发采用总部直接管理项目部的操作型管控模式 －实线表示业务管理；---虚线表示业务指导 项目公司的销售部和财务部，分别是总部营销部和财务部派驻机构，业务管理归总部部门 销 售 部 财 务 部 综 合 部 工 程 部 合约预算部 项目拓展部 开 发 部 招标采购部 工程技术部 成本管理部 营 销 部 财 务 部 企 管 部 人力资源部 综合协调部 法 务 部 项目公司 项目发展委员会 技术委员会 总裁 定位为开发的任务中心，对项目的进度、质量、安全和建安成本负责 定位为战略管理、品牌管理、人才管理、财务管理、资本运作投资管理和业务运营中心，对所有项目的整体业绩负责 案例 * 上海农工商地产组织架构—住宅为主的国企 * 农工商地产的地产项目集中在长江三角洲目前，农房集团已经在全国的多个区域开发，目前同时开发的项目达到23个，而且公司计划至2010年土地滚动储备量达到3000 亩以上。 * 2006年，为上市准备，上海农工商地产集团整合了旗下四家公司，注册了“农工商地产”，形成了目前的集团组织架构。 法务部 监察室 投资经营部