2011年度绿城集团成本管理体系培训.pptVIP

建立各阶段设计成果成本优化评审表，融合绿城经验，以指导各项目开展设计阶段成本优化工作 成本评审表优化 1 在各项目开展成本评审时，工程成本管理部可结合项目情况，提炼评审要点，或对《设计成本评审表》提出修订意见，提交给造价咨询公司总部。 2 造价咨询公司总部基于各项目反馈意见，不断修订完善《设计成本评审表》 报告提纲 一、成本管理体系总体优化方案说明 二、成本管理体系介绍 1、成本科目 2、合约规划 3、目标成本 4、动态成本 5、设计成本管理 6、责任成本 7、成本后评估 8、成本信息库 9、战略采购 责任成本主要优化点及价值说明（7） 序号 优化内容 完善点 价值 4 责任成本 完善责任成本的分解和考核机制。 运营管理部负责责任成本指标分解。 可促进目标成本管理的实施及有效执行。 控制标杆 形成分工负责、有机协调的成本管理体系，提高全员的成本管理意识及水平 确定合理的目标成本 控制依据 将目标成本分解成责任成本 责任成本管理 将责任成本落实到各业务操作环节中 控制落到实处 制定责任成本反馈指标，并量化反馈指标 以结果为导向 责任成本考核，考核与激励挂钩 责任成本分级管理 集团与项目公司签订项目成本管理目标责任书，确定项目公司成本责任及目标。 项目公司分解项目公司成本责任及目标，与各部门签订成本管理目标责任书，确定各部门成本责任及目标。 集团标准责任成本指标库的建立 由运营管理部牵头，造价咨询公司总部、集团财务部配合制定责任成本指标库。 造价咨询公司总部/集团财务部根据各专业公司/部门职责，将成本管理相关工作提炼成为责任成本指标。责任成本指标的要求： 责任成本指标应为可量化或可执行的指标。 责任成本指标要建立相应的指标说明和计算公式。 运营管理部与集团各专业公司/部门讨论相关责任成本指标，达成一致后形成集团责任成本指标库。 运营管理部与项目公司签订项目成本管理目标责任书时，根据项目进展情况，从集团标准责任成本指标库选取责任成本指标。 项目公司责任成本管理 《成本管理目标责任书》审批通过后，集团运营部组织项目公司签订《成本管理目标责任书》。《成本管理目标责任书》包括三个方面的内容： 作业目标：将成本管理工作目标提炼成作业目标。 成本目标：项目经审批通过的目标成本或分解到各责任部门的责任目标成本。 控制要点：为完成项目责任目标成本应关注的要点。 造价咨询公司总部、集团财务部每年度对项目公司责任成本执行、完成进行监督检查，形成检查评价记录。 集团运营管理部根据造价咨询公司总部/集团财务部的检查评价结果对各责任部门进行成本责任考核。 集团运营管理部将考核结果报集团审批，本体建设部或审计部结合成本责任考核结果，按集团相关规定进行绩效考核及激励。 项目公司部门责任成本管理 项目公司组织项目公司工程成本管理部、财务部进行项目责任成本分解，根据各职能部门的职责将目标成本分解到各责任部门，编制《部门成本管理目标责任书》，报执总审批。 项目公司组织各责任部门签订《部门成本管理目标责任书》； 项目公司工程成本管理部、财务部每年度对项目公司各责任部门责任成本执行和完成情况进行监督、检查，形成检查评价记录。 项目公司根据工程成本管理部的检查情况对各责任部门进行考核，本体建设部、审计部结合成本责任考核结果，按集团相关规定进行绩效考核及激励。 责任成本与激励 集团对项目每年度进行一次责任成本考核。 责任成本考核结果直接与年度项目奖挂钩。集团将于项目每年预提的项目奖中划出一定比例，作为成本管理考核激励。责任成本考核的结果直接与成本管理激励金额挂钩。 建立针对项目公司及部门的责任成本考核指标和评估标准 项目公司建筑规划部（组）考核评分表 报告提纲 一、成本管理体系总体优化方案说明 二、成本管理体系介绍 1、成本科目 2、合约规划 3、目标成本 4、动态成本 5、设计成本管理 6、责任成本 7、成本后评估 8、成本信息库 9、战略采购 成本后评估主要优化点及价值说明（8） 序号 优化内容 完善点 价值 5 成本后评估 完善成本后评估内容，以充分总结项目成本管理的经验和不足，为后续项目提供借鉴。 完善成本知识库，完善成本案例和培训教材。 通过后评估能将好的经验和不足及时传递到各个项目，避免类似问题的发生。 可形成公司层面的经验和知识。 合同签订、设计变更、工程变更审批时，记录合同金额，预估变更金额，计入动态成本 合约签订、变更签证相关成本信息的及时录入 动态成本记录 动态成本概念 动态成本=已发生成本+预期发生成本 乐观动态成本：预期发生乐观估计 悲观动态成本：预期发生悲观估计 科目规划余量：科目目标成本减去科目下合同动态成本之和 合同规划余量：合同目标