新 经济环境下,员工激励方案与奖金模式设计【薪酬管理类】.ppt

奖金银行计划（Bonus Bank） 第1年 第2年 第3年 第4年 当期获得的年终奖额度 60 100 0 133 + 期初奖金池余额 0 40 93 62 = 可付的奖金池余额 60 140 93 195 x 支付比例 % 33% 33% 33% 33% = 支付奖金 20 47 31 64 期末奖金池余额 40 93 62 131 把一定数量的奖金保留在奖金池中，平滑项目或业绩风险。 我们期待得到客户和市场的认同与信赖！ CIIC HR Management Consulting Management Consulting?Center 中智人力资源管理咨询公司 管理咨询中心 Integrate to Grow, Execute to Excel！整合以稳健发展, 执行以实现卓越！ ADD:上海衡山路922号建汇大厦20楼(200030) 联系人：杨冰 TEL:(0216628?FAX:(021E- mail: bing.yang@ * * * 差异化，关键是倾斜对象的确认，如何定义核心岗位与人员 * 基于岗位职责基础之上，为绩效和能力付薪” 内部公平性、外部公平性、总额可控性 * 关注“大市场”概念，掌握全面薪酬数据 灵活化管理制度：体系的灵活利用，如奖金模式的调整 * 1、内部特殊岗位。对于一个职位来说，公司内的职能和外部职能相同，在公司内部的重要性却非常大。解决：常规典型岗位，在评价的时候，特殊岗位采用插值法，确定等级。岗位等级也是一个弹性调整过程。 2、对于销售人员，专员的价值不如财务部经理，但是收入却比财务经理高，如果提成奖金模式的岗位数量较多的话，薪酬等级表应采用固定工资进行设计。以确保内部公平性。同时，浮动的弹性体现业绩与外部竞争性。 3、外部特殊岗位，空降兵。给予市场津贴。 * * * * * 公司奖金总额控制 公司奖金系数的调节 * * 2009中智VIP客户答谢会（Nov, 2009 上海） 新经济环境下，员工激励方案与奖金模式设计 中智管理咨询中心 Management Consulting Center 杨 冰 中智人力资源管理咨询所涉及的领域 组织结构 定岗定编 工作分析 岗位评估 薪酬调研 薪酬设计 高管激励 绩效评估 奖金模式 绩效反馈 胜任力模型 人才测评 职业发展 目 录 基于传统薪酬体系设计方法上的几点新思考 绩效管理方案设置 短期激励机制设计 经济下行阶段的企业对于人力资源管理采取的措施 在此期间，员工满意度呈整体下降趋势，其中，薪酬福利满意度下降最快 2010年，薪酬激励策略的转变——经典人力资源管理方法论在特殊阶段的灵活使用 传统的薪酬设计理念——3P-M 市场 （MARKET） 流程1.岗位评估 岗位价值评估要素决定付薪要素 评估分数决定岗位价值与等级 岗位等级决定薪酬等级，从而体现内部公平性 流程2.工作绩效表现 岗位绩效目标决定薪资模式　　　　及固定和变动收入的比例 职位 （POSITION） 人 （PERSON） 绩效 （PERFORMANCE） 流程4.人员进入薪资调整表 人员本身能力与技能，即适岗能力决定人员进入薪酬体系等级标准 流程3.薪资水平 参考外部同类型企业薪资水平设定不同等级岗位的薪资标准 中智对于付薪理念的重新定义（MSC） 基于市场的薪酬体系设计理念 结合支付能力进行定位 人才竞争下的薪酬竞争 差异化市场竞争力 兼顾水平与结构 基于战略与文化的薪酬管理模式 灵活化管理体制 及时调整激励导向 薪酬绩效管理与人才发展的统一 基于人本的薪酬操作方式 基于能力的个人固定薪酬确定 人性化改革时期的对接操作 企业薪酬体系设计前需明确的几个问题 重点激励谁？ 核心员工的范围? 什么形式？ 固定浮动比例? 津贴? 福利? 什么水平？ 定位市场什么水平？ 外部竞争力与内部公平性的冲突 为什么会有冲突？ 如何解决？ 目 录 基于传统薪酬体系设计方法上的几点新思考 绩效管理方案设置 短期激励机制设计 大多数企业推行绩效管理，但员工的满意度却只有32%，企业表现出对绩效管理的重视，但存在较大优化空间 65%的企业持续实施绩效管理 但对于绩效管理的满意度却只有32% 相对来讲，外资企业与民营企业的满意度较高，分别为45%和35% 绩效管理效果欠缺的原因出在体系不专业、过程复杂、基础信息不完整等 常规绩效管理流程 方案设置 指标设定 评分与反馈 查询与应用 开始，基本信息导入 HR 绩效管理方案设置 HR 指标与目标分解 回顾与调整 考核与被考核者 评分 确认 检核结果 查看与分析整体结果 奖金核算 绩效面谈 结束 考核与被考核者 考