bf永中和-东风汽车公司重组大齿项目管理.ppt

从价值分析入手 我们的工作底稿 新公司组织形式设计 新公司职能整合设计 * 重组大齿项目 管理咨询中期报告 东风汽车公司 以提升企业价值创造能力为终极目标 中期汇报总目录 项目背景 前期工作小结 中期成果汇报 最终报告内容框架展示 下步工作计划 项目背景 东风是国内三大汽车集团之一，加入WTO后，面对国内外企业的激烈竞争，以整合现有的资源，加大与国外巨头的合作，来提升自己的核心竞争力，势在必行。 随着东风汽车有限公司产品结构的迅速调整，做强、做大变速箱业务，为东风商用车培育核心优势，对东风汽车有限公司整车发展至关重要。 大同齿轮集团公司一直是东风重型商用车的主力配套企业，其产品与东风汽车变速箱有限公司形成互补。通过重组，将大同齿轮集团有限公司纳入东风核心零部件统一规划、发展的范畴，对提升其变速箱业务整体实力，改善变速箱产品结构，提高市场竞争能力和企业盈利能力，进一步寻求国际合作，具有巨大的促进作用。 基于上述考虑，东风公司与大齿集团达成了初步的重组意向。 信永中和会计师事务所管理咨询部此次应东风零部件事业部之邀，对东风汽车变速箱有限公司与大同齿轮集团公司重组后的未来新公司（以下简称新公司）的组织体系及管理流程进行设计。 重组过程中新公司组织形式问题：东风变速箱与大齿集团的重组就其本身而言，并不涉及利益分割问题，但由于国有资产从地方划到中央，其中涉及到中央和地方的利益重新分配问题，因此平衡协调中央与地方之间的利益分配是本次重组能够顺利进行的必要条件。在此前提下，新变速箱公司可能会牺牲部分管理的顺畅性以换取上述条件的满足；同时，为实现双方资源的有效整合，原有公司的部分职能以及管理关系会发生不同程度的调整，以适应新公司发展战略的需要。因此如何设计新公司的组织形式是本次重组应考虑的重要问题之一。 重组之后新公司的组织结构问题：由于重组企业分属两地，而且本次重组的主要目标之一是在职能上要求新公司实现采购、销售、财务及研发的四大统一，此时需要对新公司的组织结构及管理关系等方面进行明细以使管理真空或信息传递障碍以及职权不清等风险降到最低，因此在设计新公司组织结构时，需综合考虑公司战略，企业文化与生命周期以及环境技术的影响，。 新公司的业务运行问题：由于两个企业都有自成体系的业务运行模式，而统一的业务运行流程对新公司的经营目标实现具有重要意义。因此为保证新公司正常运转，我们将从经营业务和支持管理两个层面提供新公司的关键业务流程和管理流程方案。 管理需求 确定新公司的组织形式 确定新公司的组织架构及职责权限 确定新公司的关键运行流程 信永中和解决方案 提供新公司的组织形式建议方案，明确原实体在新公司中的角色及职能 提供新公司组织结构及关键业务流程及管理流程方案 增值 过程 基于上述考虑，我们界定本项目需求和提出的解决方案如下： 对本次项目需求的理解 企业重组初期可以解决组织形式、管理关系及业务流程问题，而业务和文化的整合问题则需要一个过程。 对本次项目目标的理解 初步形成一体化的管理体系和能力 三大基础 三 个 关 键 业务整合 职能整合 文化整合 调整组织结构 理顺管理关系 确定组织形式 设计关键流程 本次项目可以解决 本次项目可以部分解决 项目目标 我们的咨询程序及内容 调研访谈 确定组织设计 的基本原则 进行职能分析 和职能设计 设计组织 结构框架 管理关系 的设计 反馈和修正 二级流程及 制度设计 以上程序为我们进行组织体系设计的标准程序。为保障新公司运营初期的需求，我们只对最关键的组织结构、核心职能及关键业务流程和管理流程进行设计，而企业运行的二级流程及配套的制度文本不在本项目范围内 方案论证及培训 关键流程的设计 前期工作小结 访谈主要管理人员： 总经理、各主管副总经理、总工程师、总会计师； 主要职能部门负责人（计划采供部/生产管理部/装备部/工程制造部/纪委/办公室/人力资源/企管办/财务结算中心/市场部） 收集整理文件资料： 大齿集团现有组织架构及部门职能 大齿集团质量管理体系文件 大齿集团主要管理制度 大齿集团尽职调查资料 实地考察企业管理及运作模式： 主要生产车间（锻压、重变、重装、热处理、康明斯、新产品） 信息管理系统（MRPII、OA、机房） 大齿集团现有组织体系及业务流程描述(工作底稿) 新公司组织体系设计中期报告 新公司公司组织体系设计最终报告框架 董事会 党政联席会 总经理 总经理办公会 工程制造部 技术中心 人力资源部 财务结算中心 让步验收流程 外协外购件配送流程 合同签定流程 产品发货流程 增值税发票开据流程 新产品开发流程 工序外委加工流程 收款流程 付款流程 差旅费预支及报销流程 计划采供部 生产管理部