第七讲多角化的策略.pptVIP

第七講多角化策略 主講人 湯明哲 教授 企業成長的方向 企業的策略形態 (Strategic Configuration) 由這三個構面所構成 追求成長是企業重要的目標 產品線的擴張 價值鏈的成長 地理區域的擴張 B 策略形態 最簡單的策略形態是：單一產品，單一地理市場價值鏈的一段，如下圖所示的A 上圖的B則是行銷全球的專注公司 上圖的C則是多角化的全球公司 多角化 垂直整合 國際化 A 決定策略形態的因素 專業經濟(Economies of specialization) 規模經濟(Economies of scale) 範疇經濟(Economies of scope) 國家比較利益 廠商競爭優勢 交易成本 多角化是成長策略的一環 大型公司都是多角化的公司 多角化是公司成長必經之路 但是多角化成功的比率不到一半 公司因為成功而多角化而不是因為多角化而成功 不能為多角化而多角化 多角化後的管理過程比多角化的策略還重要 綜效的考量 多角化的第一層考量 降低營運成本： 共通零組件 共通資訊系統 共通銷售系統 交叉銷售 以不同產品吸引顧客並貼補虧損 搭配銷售 案例：炸雞和可樂 綜效的考量 多角化的第二層考量 降低資金成本 降低營運風險，降低債券利息 舉債能力增加，信用額度增加 成立財務公司(Finance company) 案例：GE Capital 案例：GMAC 內部形成小型資本市場分配資源 綜效的考量 多角化的第三層考量 增加管理人員晉升機會 內部人事市場(Internal labor market) 延伸核心能力 案例：中國砂輪 從磨豆漿的砂輪到磨晶圓的砂輪 案例：台塑科技網 延伸核心競爭力 策略聯盟 自行發展 外包 延伸 （授權） （設廠） 策略的重要性 競爭優勢 高 高 低 低 策略的考量 降低對手競爭意願： 多重市場接觸 (Multimarket contact) 創造新的成長機會： American Can Westinghouse 市場 公司 A B X Y 多角化策略 垂直整合 進入企業的上游或下游進行整合 案例：台塑企業 關連性多角化(Related diversification): 行銷，製造，研發的關連 案例：統一企業 非關連性的多角化(Unrelated diversification): Conglomerates複合企業 久津(波蜜果菜汁)多角化到寬頻通訊設備 多角化的手段 內部成長 自行設廠開辦 購買機器設備 外部成長 透過購併 進入不同產業 75% 多角化的績效 關連性多角化績效較佳 Conglomerate績效差，低於共同基金(Mutual Fund) Conglomerate:產業上的多角化 共同基金：股票市場的多角化 購併式多角化績效差：25%成功機會 成功的策略： Buy and Build B2B:Back to basics 多角化分析模式 BCG （Boston Consulting Group） 分析模式 核心競爭力 分析模式 財務分析模式 本作品轉載自Microsoft Office 2007多媒體藝廊，依據Microsoft服務合約及著作權法第46、52、65條合理使用。 BCG分析模式 時間 銷售 最主要假設：增加公司成長率 多角化目標：現金流量限制下追求成長率極大化 假設： 產品生命週期 經驗曲線： 相對市場佔有率愈高，成本愈低，投資報酬率愈高 BCG矩陣 “明星事業” “問題事業” “金牛事業” “瘦狗事業” 成長率 相對市場佔有率 高 高 低 低 BCG的策略意涵 將事業部分為策略事業單位 (Strategic Business Unit, SBU) SBU為自給自足的單位 分配策略任務： 明星事業部：成長策略 問題事業部：成長策略 金牛事業部：維持策略 瘦狗事業部：收穫策略 BCG的動態觀 “明星事業” “問題事業” “金牛事業” “瘦狗事業” 成長率 相對市場佔有率 高 高 低 低 BCG的應用 成長率 相對市場佔有率 高 高 低 低 BCG的問題 非利潤極大化 市場佔有率和投資報酬率的關連度低 不重視綜效 只考慮內部現金流量 執行上的問題：內部抗拒 Top-down GE-McKinsey的改良矩陣 影響因素： 成長率 週期性 進入障礙 產品差異性 策略任務: 以成長為目標 維持現有市場地位 獲利後售出 前瞻的想法 適合成熟的產業，高度多角化的公司 考慮適合BCG的假設： 經驗曲線是否有效果 是否必須由內部產生資金 產業是否有明顯的生命週期 善用BCG分析 其他多角化評量方式 核心競爭力分析模式： 以能力為主的多角化而不是以機會為主的多角化 案例：PG，沒有工業品 財務分