如何用一张矩阵图让员工快速胜任岗位要求.doc

如何用一张矩阵图让员工快速胜任岗位要求 　　作为一种培训管理工具，培训矩阵以岗位工作需要为核心依据，能帮助培训管理者很快构建起一系列课程与培训，快速让员工胜任岗位要求。 　　　　 　　　　与其他培训管理工具相比，培训矩阵实现了“人岗训”三者的整合统一。培训管理者与业务部门管理者可以依据岗位需要共同设置培训矩阵，配置相应的培训课程，然后再根据在岗人员的情况选择对应的课程培训，提升人与岗之间的匹配度。 梳理培训需求 进行“傻瓜式”管理　　对于培训管理者而言，可借助培训矩阵表来梳理培训需求。培训矩阵表一般包括两个维度，即岗位以及岗位所需的课程与培训（见图表2），可以有效保证培训内容的针对性及实用性。 　　 　　图表2 培训矩阵表简要框架 　　划分职位族，平衡针对性与效率 　　在同一个矩阵表中，若包含的岗位数越少，培训内容的针对性就越强；若包含的岗位数越多，管理起来就越方便。 　　因此，企业在设计矩阵时，需要寻找针对性与方便性之间的平衡点。根据我的经验，将职能类似的岗位分成职位族是一个比较好的解决办法，可以在充分保证针对性的同时，又能兼顾到管理效率。 　　如我们集团将所有岗位分成了研发体系、生产质量体系、财务供应体系、行政支持体系、营销体系等五大职位族。培训中心在每个职业体系内选择熟悉业务的人员来兼职培训管理人员，并对其进行相关培训知识的培训，经过考评后方能上岗。在建立培训矩阵时，由兼职培训管理员负责整合所需知识、技能类似的岗位，形成岗位族。 　　结构化梳理，把脉培训需求 　　在梳理培训需求时，为了保证全面性，可以采用结构化的梳理方式。如公司按照法规/文件/制度类、安全环境类、知识类、实操技术类、综合管理类五方面将岗位需要的培训和学习进行了结构化梳理（见图表3）。这样能够避免非结构化梳理的随机性，防止因考虑不周而遗漏应有的培训内容。 　　 　　图表3 培训矩形表举例 　　判断培训实施的时机 　　培训矩阵表中的“适用情况”一栏，主要便于培训管理者判断培训实施的时机，实行“傻瓜式”培训管理。以公司的QA岗位为例，根据岗位工作需要，在岗人员必须掌握GMP相关规定，而且此内容应该在上岗前或在相关规定修订后进行培训；在正常情况下，不必为在岗人员安排这一项培训。 搭建覆盖全员的培训体系　　基于培训矩阵，企业培训管理者可以形成相应的课程体系、教材体系、师资体系，进而构成完善的培训体系。通常情况下，在培训矩阵表完成后，现有课程将可以整合进课程体系中，而另一部分新增课程则有待开发。 　　完善教材体系与师资体系 　　首先，培训管理人员通过培训矩阵表梳理出各职位族的培训课程，若加以汇总就可以构成覆盖员工职业生涯全过程（包括上岗、在岗、晋升）的课程体系。 　　然后，培训从业人士需要围绕课程内容编制纲要、撰写教材，形成教材体系。同时，企业要根据课程的核心内容选拔并确定内、外部讲师，形成师资体系，从而构建一个相对完善的培训体系（见图表4）。 　　 　　图表4 培训矩阵工具下的培训体系构建 　　课程招标，满足新需求 　　面对新课程需求，可以采取课程招标的形式来完成。如公司内部设有兼职内训师，他们均经过TTT培训以及课程开发鉴定。根据公司制度规定，不同鉴定级别的内训师，每年都要完成相应数量的授课课时和课程开发任务，否则无法享受内训师待遇。 　　我们制作出新课程目录，发放到内训师中进行招标，并明确课程开发进度。未能得到招标的课程，将由培训中心与业务部门代表共同开发，课程开发者享受内训师开发课程的待遇。 对接人力资源管理　　作为一个开放性的培训管理工具，培训矩阵可以与员工职业生涯发展、年度培训计划、胜任力素质模型等多项人力资源工作对接（见图表5）。 　　 　　图表5 培训矩阵+ 　　与绩效管理对接 　　由于培训矩阵课程来源于岗位工作需要，因此，梳理培训需求的过程，能够帮助管理者梳理出员工绩效不佳的原因。 　　在我们公司人力资源部进行新任管理者面谈时，我们了解到培训矩阵提供的维度，往往可以为他们提供与下级面谈时的绩效梳理工具，更全面、具体地分析员工绩效不佳的原因。当与员工确认这些原因后，由知识/技能导致的低绩效将可以通过矩阵中的对应课程予以解决。 　　另外，从处理员工关系的角度看，以员工绩效不佳为由处理员工，须有明确的依据。而培训矩阵中明确提出了企业要求，这为实施管理提供了必要的依据。 　　代替年度培训计划 　　当企业培训管理者在原有培训矩阵表的基础上增加诸如培训实施时间、培训预算、授课人、责任人等内容后，完全可以替代年度培训计划表，用于指导培训实施管理。 　　形成胜任力素质模型 　　胜任力素质模型主要包含知识、技能、社会角色、自我形象、品质、动机等六大方面要求。其中，知识、技能等显性要求均包含在培训矩阵中，而社会角色、自我形象、品质、动机等阴性特征属于胜任力潜质部分，可