我烧掉1000万美金的血泪教训：在初创企业里，速度是重要的但只追求速度是危险的.docVIP

我烧掉1000万美金的血泪教训：在初创企业里，速度是重要的但只追求速度是危险的 　　创业需要学习的东西太多了，我希望我们的一些经验可以为你节省几天的痛苦，让你在危险的航程中，更迅速的达到安全的彼岸。愿你一路顺风。 　　 　　在初创企业里，我们总是在说速度的重要性。但是有时候，只追求速度是危险的，也不总是解决问题的适当答案。在过去的 12 个月里，我们艰难地吸取了这个教训，并极大地改变了我们的计划。我希望能够公开分享我们的教训，让其他团队以我们为鉴，适当的放缓速度，在合适的时候更快的建立一个更好的世界。 　　去年 2 月，我的创企一共有 35 名员工，我们的计划是在年末的时候将员工数量扩大到 85 名。截至 7 月，员工数量上升至 55 名，并按照我们的计划增长。四个月后，员工数量变为 12 名。 　　奇怪的是，我们的收入却以两倍的速度增长。 　　 　　当拥有 30 天的流动资金后，我们结束了A轮融资。 　　此时此刻，我们的银行账户里有 800 万美元，我们长舒了一口气，认为艰难的日子已经结束了。但我们错了。 　　在接下来的一年里，我们犯了一些早期阶段常见的错误：过早的雇佣了高级员工，花费了太多时间来详细了解目标客户细分市场，利用杠杆技术来解决问题。 　　在一系列错误之中，最糟糕的莫过于我们没有仔细验证我们的采集模型。 　　出于确定的理由，我们完全依靠内部销售驱动模式，但是这几乎让公司走到了破产的边缘。 　　我很后悔没有保持长时间的小规模。可以利用 300 万美元找到适合产品市场的、真正的、可扩展的采集通道。用剩下的 500 万美元用于扩大规模。 　　每一步都有其一定的理由，但是有些迹象表明，我们应该更早的抓住机会。 　　早期迹象 　　2015 年 2 月，我们拥有了功能性产品，并获得了十几个客户的定期授权，我们得到了一直在寻找的早期迹象。 　　在增长阶段，我连续几周每天都和机构和创企会面。我们找到了愿意尝试我们产品的创意总监、设计师和营销人员。我们感到欣喜若狂。 　　没过多久，我们就决定招聘我们的第一批销售人员。 　　在起初的 60 天里，我们第一批的两个代表每人每月给我们带来了超过 3 万美元的订阅金额，这足以让我们保持良好的盈利。更令人兴奋的是，我们只测试销售了按年预付合同。突然，我们的销售团队不仅可以产生收入，还能每月给公司带来现金流。这在创企的早期阶段是非常罕见的，我们觉得我们已经准备好下一步了。 　　然后失误开始不断出现了。 　　我们的投资者非常出色，一直支持我们。但这并没有阻止我对快速增长的自我期望。我感觉我们筹集了太多的资金，花的也太多了，中国股市正在崩溃，未来看起来非常不确定。我们必须增长的更快才能更快的进行融资，让我们能够找到下一个安全港。 　　这种自我强加的压力虽然意图很好，但却是很危险的。 　　我们疯狂的寻找销售主任。我花了三个月才招聘到人，而只有我们在北卡罗来纳开第二个办事处，她才会接受。于是我们新开了办事处，员工增长到 14 人。但是这分散了我们的销售团队，所以我们关闭了它。整整 12 周，浪费了 50 万美元。 　　由于时间的紧迫，我们没有再雇佣另一个销售主任。我们快速的扩大规模，来自洛杉矶的团队不断带来了收入。 2015 年 11 月，我们想要在 8 周后开启B轮融资。我们不断的扩大规模，急迫的想要增长。 　　1 月底，我们开始参加投资者会议。 　　我们告诉销售团队不惜一切代价继续销售，保持增长。 　　亲爱的，没钱了 　　我们决定在 2016 年第一季度融资，这一季度可以算是这几年融资最困难的了。虽然我们拥有很好的收入增长，但是我们扩张的太早，再加上过高的A轮估值，投资者并不太认可。 　　我们召开了董事会，研究后决定利用自己的现金保持公司盈利。毕竟，我们的销售团队创造了丰厚的利润，增长也很迅速。 　　到了 3 月份，销售团队成员增长至 30 人，但是到了 4 月份，却出现了问题。 　　我们弄不清楚到底是什么地方出了差错。之前，我们连续 6 个月报高了我们的销售数据，到了 4 月份，我们却什么都卖不了了。销售部门把责任归咎到营销部门，营销部门怪罪销售部门，而产品和工程部门则不胜其烦。数月以来，我强迫公司去满足疯狂的销售引擎扩张。 　　下图就是我们的现金流： 　　 　　天啊! 　　居然跌到了 60 万美元。 　　我们拼命的想解决这个问题，但是我们除了一些蛛丝马迹，什么都找不到： 　　我们十分依赖于一个主渠道。这个渠道有一些很难注意到的问题。 　　我们的销售团队太疲劳了。我们催得太紧，增长太快。当主渠道遇到问题时，只要几个星期，就出现问题了。 　　销售机制崩溃。高估了领导力和工具，发展的太快。 　　到了 7 月份，虽然收入还在增长，但是消耗的资金却没有减少。很显然，我们无法在A计划中获利。 　　事后看来