我经历了5个项目的失败，总结了这4点关键因素.docVIP

我经历了5个项目的失败，总结了这4点关键因素 　　一路走来，我渐进地的体会到，有些项目虽然按时、保质的发布和交付，在项目的意义上算是成功了，但在产品的意义上算是失败的。 　　 　　我属于半路出家的和尚，有幸在与硬件打交道的时候接触到软件；早在几年前我就经历了4家公司，5个比较大的项目；它们的成功或失败，让我切身体会到教科书里说的（注：软件工程）：大多数的软件项目都是失败的。 　　实际上，约80%以上的项目都是不成功的，或者是因为超预算或延期或需求定位不准，或因功能缺失或资金断裂，或几种因素都有；其中，30%的软件被执行得十分糟糕以至于在没有完成之前就被迫取消。并且，问题出现得越早，越早调整战术和战略，损失就越小；就好像大人常说：小孩越早教容易教，容易影响。 　　项目失败解析 　　第一个项目是在做功能添加和压力测试时候出现的，没有发布就“流产”了。 　　我不是计算机专业出生，所以具体的功能显示在压力测试在哪个范畴我是不知道的，感觉就是软件的架构或者测试的方式上有了很大的争议吧，原型是我画的，但是到最后也没有一个能拍板的，导致项目进展缓慢，讨论了很久，也被其他的项目改BUG给耽误了，最后由于人力资源和项目进展监控不到位，导致其他组员被调离或辞职，渐渐的为了权衡项目的周期发布和整体项目组规划就这样砍调了。 　　第二个项目是进展在研发阶段被叫停了。 　　因为公司改组和资金链断裂因素，那个项目最后做了转移，可以说这是无法把控的，作为基层员工的我，加深了对”项目发起应该是自上而下”的认识，项目的开始是需要经过详细的需求分析，做一次深入市场和行业调研的，这就为我后期工作打下了牢固的基础；在项目发起阶段也需要老板（这里所指的老板就是直接的上级，这或许是个人见解）的支持后才靠谱，无论哪个项目没有高层强有力的支持完全是白搭，而且开始做的努力没有得到大家的任何和所做的努力突然流失，会觉得很失落。 　　第三个项目（也可以说是一个新的产品）早起的市场调研阶段结束，收集到很多的行业资料和数据以及竞品信息，所以这个项目得继续走下；于是下面的需求分析及产品PPT汇报就顺理成章的接着走；高层接受了建议；做了大胆的决策；我们就加紧做出了产品解决方案，由于公司的代理商及OEM、ODM商对于自家的产品都有不同的建议，导致运营和售前收到了很多的需求（他们认为客户的需求就是需求）。 　　然而，市场上的迭代很快就打乱了原有的需求计划，变成最后的整改项目；将所涉及的客户所需要的都改一遍，导致每天都是BUG；都是用户投诉，以至于最后高层不得不叫停，到我正式接收；我就重新设置条件，确认需求准入条件，建立项目章程和项目立项标准；最后，采用敏捷管理才走出了危机，这也算一次失败的项目经历吧，因为最终的项目没有做成，却是一次大清洗和大整改，心都累了。一句老话：早一步是先驱，后一步是先烈。如果不抓紧实施需求而转客户需求进行改善，这是要命的；并且客户的需求并一定都产品需求，经典的例子：我想要一匹快的马，不是马不好，而是速度跟不上！这才是关键！ 　　第四个项目算正常的了，成功研发，顺利发布；之后就是运营和维护，一整套流程全部走完。这个项目让我学到了很多的东西，我跟这个项目跟了一年；做了详细的市场调研和竞品分析、需求分析、原型绘制、项目排期，特别是项目后期上线后，运营及营销策略的制定，其实还有很多不完善，售后的跟踪和反馈，客服的答疑、技术支持、财务及定价及和增值业务的协调合作等。 　　第五个项目是和其他公司共同做的项目，感觉很高大上，规划很有战略性，但因为一些需求没有沟通好以及一些我无法把控的因素，现在还在一步步的走着；第一次的发布和第二次的发布都出现了延期；现在第三次发布看来有拖很久了，还有就是一个APP的方案敲定，我都i已经修改了很多次，每一次PPT的汇报都没有一定的结果，导致拖到年中才规划，满足不了用户的期望，达不到商业目的，算是比较失败的项目吧；很多的细节都是缺少了沟通才导致后面出现了变异，这就像我提到过的一样，需求分析才是产品经理的重头戏，没有好的需求分析，产品第一步没有走好，注定是坎坷的一生。 　　项目的坎坷的一生讲完了，接下来就是如何避免出现项目风险，以下是个人建议，欢迎交流： 　　项目成败的关键要素 　　1、项目干系人 　　一定要和项目干系人沟通、交流清楚，最好有一定的记录和邮件作为事后记录发布，让大家做一次参考，与项目干系人的交流会加深对产品的理解和做产品后期的规划，项目干系人分很多，包括项目组成员、老板、运营、营销、财务、人力资源、高层、用户、代理商、OEM/ODM商、用户等；做一次深入的交谈和做一个简单的Dome演示，我想这就是产品效果展现最好的佐证。 　　2、需求分析 　　需求分析是检验产品经理的标准。需求分析技术一定要用好工具和做好需求交流，面对PPT和原型不要胆怯，