解决困难及决策的技巧.ppt

解決問題過程 遊戲用一條直線連接兩個對角圖形,但直線不能接觸其他圖形 遊戲討論 問題的特性 解決問題的過程 把現時狀況與理想狀況間的差距消除的過程 解 決 問 題 過 程 第 一 步確 定 及 選 擇 問 題 確定問題 (1) - 沒有耐性的客人 為了增加入住容量,一間酒店剛剛進行加建工程.工程後,有客人投訴等候升降機的時間太長.物業經理指示助手找升降機工程公司加快它的速度,但技術上不可行… 如果你是物業經理 問題中心 分析問題 建議解決方法 確定問題(2) – 準時交貨表現欠佳 一間電子廠最近6個月被客人投訴未能準時交貨. 一次跨部門會議中,各部門經理有以下意見… 市場部: 準時交貨率只有60% 物流部: 很多客的付運期太短及生產部遲生產 生產部: 因為欠缺物料而延誤生產 物粅部: 訂單太急令某物料短缺 如果你是該會議的主席,你對以下事項有何建議: 問題中心 移動問題的關鍵 重 點 確定及選擇問題 寫出問題宣言 問 題 的 定 義 是 ? 有些事情出錯 理想的狀況與現況出現差距 問題是一個相對的概念 原 則 根據資料說明情況 不要列出原因 不要提出解決辦法 不要列舉一般情況 我們有準時交貨的問題 太多產品積累未能交付 只有百分之六十產品能按要求交付 客戶不滿 在 界 定 問 題 範 圍 之 前 須 掌 握 什 麼 資 料 ? 員工的經驗及意見 顧客的意見反映 物料交付情況 付貨表現資料 銷售訂單數據 生產及倉存資料等 冰山的 80/20 原理 重 點 確定有可能引致問題的原因 分析資料，確認問題的根源 分析問題 因果分析方法 資 料 處 理 的 三 個 階 段 搜集資料 展示資料 解釋資料 一 個 好 的 資 料 搜 集 計 劃 應 包 括 些 什 麼 ? 量度些什麼 量度什麼地方 什麼時候量度 哪些人進行量度 如何進行量度 如何展示資料 問 題 根 源 舉 例 70%的延期交貨是由於欠缺塑膠殼 ABB供應的塑膠殼有60% 較預算日期為遲 生產的延誤主要由於壓鑄工序有達10% 的壞機率及次品高於8% 有7% 的交貨延誤是由運輸安排不當做成 重 點 提出可能解決問題的方法 整合意見，得出解決辦法 會議之討論分佈比較 多變奇美 流暢 : 產生大量意念 變通 : 變換思考方式,以不同方式 來思考 獨創 : 產生新奇,獨特的見解或方 案 精進 : 精益求精,在原來的構思加 上新的觀念,使其更加完美 集思廣益 六帽子法 白帽子: 客觀資料 綠帽子: 新意念/方法 黑帽子: 負面評估 黃帽子: 正面評估 紅帽子:直覺/感覺 藍帽子: 思考過程 控制 思考模式 傳統式討論 各人足立不同立場及處境 財務部: 加價可以增加利潤 營業部: 營業額可能銳減 未能全面探討問題 結果: WIN/LOSE LOSE/LOSE “平衡線”式討論 站在同一個立場 甲和乙同時討論如何增加利潤 甲和乙同討論如何減少對營業額的影響 合作深入討論及解決問題 結果: WIN/WIN 白帽子 事實及數據 報告/分析圖/記錄 找出差距 從歷史資料得出趨勢 紅帽子 紅紅的火 溫暖/炎熱 紅帽子提供機會表達以下資訊: 感覺 情緒 直覺 / 頓悟 紅帽子 謹嚴的會議中的參加者: 不欲表達感覺 偽裝 戴上紅帽子,你對這項目有何看法: …我感覺它不可行 …我不喜歡這辦法 …我的直覺是價格很快下降. 黑帽子 黑帽子 以邏輯分析負面因素/過濾潛在問題: …法例不容許使用污染環境之材料 …我們沒有足夠生產能力應付新訂單 …我們如何把價格提高,銷售量將下跌 黑帽子 內容與過程之防錯 指出思考方法之漏洞 “…你的評語只是一種假設,而非實據” 質詢證據之可靠性 “…這些數據並非你上一出顯的數據” 結論是否呼應 “…你的結論與你告訴我們的內容不吻合” 是否唯一結論 “…這是其中之一可能原因,但不是唯一原因” 黑帽子 風險評估 未來發生之可能性 與以往經驗配合性 行動將會引起什麼可能發生問題? 我們的資源是否配合行動? 群眾將會有什麼反應? 競爭對手將會有什麼反應? 有什麼潛在問題? 未來是否有持續利潤? 黃帽子 黃色的陽光 樂觀及正面的邏輯思考 可行性及實行辦法 可達到的效率及價值 黃帽子 …如果我們把生產廠房遷移接近顧客,這計劃是可行的. …提高服務費用能使客人更有效使用服務,避免浪費 綠帽子 綠色新植物 創造性思考 新意念 另外選擇 可能發生或假設 「集 思 廣 益」的 規 則 不可給予意見 鼓勵天馬行空的想法 順風車 - 順勢在他人的 意見上建立自己的意見 意見越多越好(每位組員至少提出三項意見) 藍帽子 思考過程的控制 設定思考之“Agenda” 建議下一步思考模式 要求換帽 設定“t