解决问题方法观.doc

解决问题的方法和途径-问题分析-序篇 我们讲解决问题的时候应该多问几个为什么，这就可以看做是问题分析的过程，问题定义的目的是搞清楚问题是什么以及我们的期望和现实的差距。而问题分析的重点则在于搞清楚问题是如何产生的，为什么会存在该问题，问题的根源是什么？我们平时往往忽视了问题的分析，则我们解决问题针对的是问题的定义和问题的表象，那么解决方法都是一种应急方法，是治标不治本的方法。而当我们针对问题的根源制定的解决方法，则是一种避免问题重复产生的长远治本的方法，是我们持续改进的必要方法。跳过分析阶段解决问题没有治本，我们往往采用了一种规避的方法来临时的解决了问题，而没有去探寻问题的根源。比如一条路不好走了我们会换一条路，一种方法不好用了我们会换一种方法，但我们却很少去思考为什么路不好走和方法不好用了？是什么原因导致了我们现在的问题，在问题的背后究竟隐藏着什么？对于这些我们往往很难回答，我们采用的规避问题本身的方法其实质是没有解决问题，因此这种方式也就谈不上对我们分析和解决问题的技能有所提高。问题分析有结构化分析方法和非结构化的分析方法，结构化分析方法强调的是进行全面的调查研究和分析，了解清楚问题产生的整个流程和问题的逐层分析，这样势必会需要大量的调查研究和分析时间。非结构化方法则强调的是根据我们以往的经验积累，先假设问题可能产生的原因和根源，再收集数据来论证自己的观点，当我们有大量的历史经验积累的时候，这种非结构化的方式往往更加有用和高效。对于问题的分析，重点就是问题产生的流程分析，另外就是问题本身通过问题树或逻辑树的分解(5W1H分析法)。流程分析有利于我们找到问题的根源，问题分解有利于我们利于2/8原则关注问题的关键改进点。在整个过程中我们还可能借助头脑风暴和鱼骨图发散思维(因果分析法)，通过亲和图对问题进行归类分析(问题归类法)，通过帕累托图找寻我们应该关注的关键点(重点分析法)。这些都是常用的方法，对于问题分析阶段的方法和模式，麦肯锡公司除提出有解决问题七步法外，也提出了整个问题分析基础框架，如下: 整个问题分析框架偏企业战略咨询和流程咨询，但我们仍然可以借鉴这个分析框架和思路。整个问题分析的流程都应该围绕问题是如何产生和是谁的问题而展开，展开的方式可以是通过问题本身的分解，也可以是通过活动和流程分析。这个搞清楚了问题的解决措施和我们的行动计划才是对症下药，才可能既治标也治本。最好还必须强调的是问题的产生不是一个孤立的事件，而是处于一个动态的环境中产生的，因此系统思维和系统分析法是我们在问题分析中要必须注意的。我们经常出现的就是单纯的孤立片面的看待某一个问题或某一指标，而没有去关注各要素之间的相互影响和作用，这造成了旧问题解决后又导致了其他新问题的产生，或者说从整个大环境和大目标来看并没有得到最满意的解决方案。 分析问题是整个问题管理中最重要的环境，如果一个人仅仅是解决问题能力强，那只能够说能够很好的应对现在。如果分析能力也很强，那就能很好的做好自我持续改进以应对未来。 解决问题的思路 　发现问题、分析问题、解决问题并不能截然分开。解决问题的思维同样具有高度的灵活性和创造性、个性。?作为管理者，拥有一些良好的思维习惯和专业的方法工具来解决管理中的问题。但是，我们经常会碰到一些新问题、新情况，这些问题以前我们可能没有碰到过，或者缺乏经验，值得提醒的是，有调查表明：同样是没有经验和经历，美国的大学生在碰到新问题的时候，往往说“让我试一下”；而中国的大学生往往会说：“这个我没有学过”或者“没有做过”。?在面临这样的情况，以下的一些方法在一般场合下对于解决问题有一些帮助，它们主要提供一些基本原则、程序：?1、5W2H法?5W2H法--在您对下级分配任务、制定计划、出台解决方案时，您有没有过这种体验，自己觉得已经想得非常周到了，可事后才发现遗漏了很多关键环节，有时候工作不得不重新开始或反复？例如：您交给下级一个任务，下级领命而去，等他走了以后您才发现没有规定他什么时侯完成，然后不得不再联系一下？??5W2H思路对您解决以上问题有所帮助！以后再碰到类似事务您可以从这7个方面先计划或规定好，少走弯路！??（1）WHAT---什么事？要做什么？???（2）WHO---由谁来执行、谁来负责？???（3）WHEN---什么时候开始？什么时候结束？什么时候检查？???（4）WHERE---在哪里干，哪里开始？哪里结束？???（5）WHY---这样干的必要性是什么？有没有更好的办法？告诉下级事情的重要性可以使他更负责任！或受到激励。???（6）HOW---有时候，如果是新任务或是新下属，他可能还不知道该怎么干，您还要告诉他。对程序和方法有些交代，保证一般情况下他能独立完成，不要让他象“癞蛤蟆”，戳一下跳