小洋人不要只与娃哈哈拼广告.docVIP

小洋人：不要只和娃哈哈拼广告 小洋人，曾几何时还是活跃在河北、山东等几个省农村市场的儿童饮料品牌。年销售额不过几千万元。然而近几年该公司凭借对市场的准确把握，先后推出了几个在国内乳饮料市场首开先河的新产品。异军突起，成功地实现了企业的跳跃式发展。公司实力迅速扩张，市场范围发展到二十多个省。为突破销售半径和配送成本的束缚，公司投巨资在南京设立分厂，完成了生产基地的南北合理布局。2006年小洋人的销售额已达16亿元。当年立志“做小池塘里的大鱼，不做大池塘里的小鱼”，如今要畅游江河湖海了。 　　可以说近几年小洋人是喜事连连。2005年 6月被国家工商总局评为“中国驰名商标”;同年被美国《福布斯》选为2006年度“中国最有潜力100榜企业”，排名第38位。去年，河北小洋人生物乳业集团有限公司隆重揭牌：下属南京小洋人科技发展有限公司，南京小洋人乳业有限公司，青县小洋人水处理有限公司。集团总资产达3.6亿元，占地34万平米。 　　进入2007年以来，小洋人更是雄心勃勃。产品线丰富到12大系列，100多个产品：小洋人果奶系列，妙恋果乳系列，妙恋乳酸菌系列，北极冰(奶)系列，果冻爽系列，妙恋男生女生系列，利乐砖系列，恐龙家族系列，咖啡(姜汁)可乐系列，奶茶系列，乳酸菌系列，酷冻系列等。广告力度空前加大，从中央台到各省市电视台铺天盖地，狂轰滥炸。不论何时你打开电视，都能看到小洋人的品牌标志。今年小洋人的广告预算已过亿元大关。从品牌的宣传气势上要与娃哈哈的营养快线、乳娃娃、爽歪歪一决高低。销售目标直逼国产饮料品牌的极限值-----20亿元大关!(说其极限值，是因为多少年来绝大多数国产饮料品牌难以逾越这道门槛。可口可乐公司有位销售经理曾断言：国产饮料品牌的市场份额不会超过20个亿!辉煌一时的旭日升便是九八年刚达到这个顶峰，九九年便开始迅速萎缩。健力宝，汾煌可乐等等均未能突破)。 　　在此，笔者提醒小洋人：不要只和娃哈哈拼广告。小洋人与娃哈哈相比差距是多方面的。娃哈哈作为中国食品界第一强势品牌，除了自身强大的品牌力之外，其遍布全国城乡的营销From EMKT.网络，对传统渠道和现代渠道的全方位覆盖，其独创的联销体模式所具有的强大分销能力，以及一支庞大的训练有素的营销团队在市场每个环节的执行力等等，这些都是小洋人目前所欠缺的。也非一日之功，几人之力就能达到的。而这些都属于企业必须修炼的“内功”，广告属于“外功”。练这种“外功”很容易，多给电视台送钱就是了。 　　众所周知，PET包装的果乳饮料是小洋人率先在国内市场开发成功的(上市之初名字为优酸乳，后改为鲜果乳，国家出台禁“鲜”令后，又更名为妙恋果乳饮料)。一上市就深受广大消费者特别是青少年的青睐。产品一度供不应求，并成为小洋人的主打产品。一向善于仿制跟进的强势品牌娃哈哈发现商机后，很快推出了同类产品营养快线，并利用自己的品牌优势和网络优势，外加央视等媒体广告的重磅轰炸，营养快线、乳娃娃、爽歪歪系列产品的销量扶摇直上，2006年已超过了小洋人的销量。小洋人的增长势头减缓。并形成了城市市场娃哈哈占优势，农村市场小洋人占优势的竞争格局。 　　笔者认为，小洋人的当务之急不是一味地增加广告攻势，何况现在小洋人在广告力度上已经不亚于任何一线强势品牌了，连可口可乐也自愧不如，所以应适度降温。要知道可口可乐，娃哈哈在国内市场的销量都是过百亿，甚至是过200亿的霸主。警惕广告费用突破销量比的安全上限(一般认为食品饮料行业广告费用与销售额之比不宜超过6%)。适应市场新需求，调整自己的营销战略，迅速构建城市市场的销售渠道，特别是在现代渠道方面的缺陷。摆脱对经销商的过分依赖，逐步实现厂家对零售终端的掌控。走出上面靠广告轰炸、下面靠批发流通的老套路。尽快适应城市市场，适应现代渠道：如商超、餐饮、宾馆、学校、团购、旅游景点、车站机场码头、特殊渠道等等。 　　妙恋果乳饮料要比营养快线早问世三年。这一深受消费者喜爱的产品在市场各渠道的覆盖能力如何呢?以其销售业绩最佳的安徽市场为例，合肥等城市市场妙恋的铺市率不足60%，而营养快线却在80%以上。铺市率决定销量，这是营销学的基本常识。小洋人与一线品牌的差距主要体现在市场的基础工作上。产品铺市率的高低，对零售终端的掌控程度是一个品牌综合实力的体现。 　　长期以来，小洋人的市场管理模式十分粗放。新品上市甚至没有市场指导价格，更谈不上策划渠道各级客户的利润分配、进行各级价格掌控了。经销商成了市场的主人，想怎么卖就怎么卖，能赚多少就赚多少，终端零售价格也是随波逐流。这在产品具有独特卖点，差异化优势很强的时期还行得通。但进入激烈的产品同质化竞争时期，这种落后的营销模式显然是无法满足市场需求的。产品出厂后，是通过渠道传递到消费者手中的。渠道各级客户的利润空间、价格梯度的设计掌控，零售价格的定位是产