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服装企业 流程管理 的建立和应用 服装企业流程管理的建立和应用 王树华 一、概述 1、什么是以流程为中心的管理? 随着生产规模的扩大和生产技术的复杂化，应该把工作分解成若干极其简单的任务，把每一项任务交给专门人员去做，这些任务的完成也就是整个工作的完成。这是亚当·斯密的所谓分工制管理理论。这个理论对工业革命以后的社会化生产的发展起到了很好的推动作用。但是在二次大战以后，特别是七十年代末石油危机结束后，生产力得到了迅速提高，产品开始出现了过剩，工业企业开始从生产型向效益型过渡，分工制已经不能适应新时期的效益管理。 按照分工制的理论，每个人或者是每个任务集体只对自己从事的任务负责，接受订单的只是接受订单，运送货物的只是运送货物，管理的只是管理，生产的只负责生产，每个人关注的是个人的任务目标，而忽视了使产品让顾客满意这样一个最终的目标。各项任务的完成固然重要，但这些任务没有一个贯穿始终的目标，没有一个一致的流程，最终导致任务之间运转的延缓甚至脱节，造成了效益的低下以致目标的不能有效实现。 于是，在反思和总结分工制的基础上，提出了以流程为中心的现代管理方法。 流程是指一组结合在一起能为客户创造价值的相关工作。这些相关工作也可称作相关任务，但完全不是分工制中的任务。在一个具体的流程中，所有的成员只对流程的最终目标负责，完成任务只是实现目标的手段，而不是工作的目的。 企业经营本身就是一个流程，但这个流程过于宠大和模糊，不便于实施和控制，必须对整体流程进行划分，分割成便于施行的子流程。划分的依据：一是有明显的流进流出的节点，二是有一个共同的工作目的，三是便于运作管理。可以有一个或者是多个子流程对企业经营的最终目标负责，但上级子流程的流出必须对下级子流程的流进负责。如：服装档车工可以不对销售量负责，但他必须对配货中心的质量、数量、成本、交货时间负责，也就是下级内贸中心的需货负责；设计师可以不直接对销售利润负责，但必须对同款式产品的市场畅销率负责。 以流程为中心的管理就是对企业运营流程的确立和划分，然后建立每一个流程的最终目标。同时在各个独立的子流程之间建立联系，或者说是建立一个子流程相互运作的总体流程，以达到企业高效运营的目的。 流程的划分虽然好象还有分工制的痕迹，而且在子流程的内部还要进行一些必要的分工，但流程的划分和分工制有着截然不同的出发点。流程关注的是工作结果，是在假设要达到什么样的工作结果所进行的工作设计，而分工制关注的是人，考虑的是如何把目标分解成能够完成的工作，它的出发点是人的能力因素和合作因素，而不是事情的结果。因此分工制带来的是各个职能部门，以及为了协调部门工作而设立的阶梯式的管理部门，这样使信息流通环境进一步恶化。而流程的目标的达成，是在流进、流出工作的完成的基础上实现的，没有流进和流出，整个流程的工作根本就是无法开展。流进和流出即是与其它流程的有效沟通和合作，这个沟通和合作是主动的，完全是维系自身利益的必然行为，而不是职能部门的干好干坏一个样。 以流程为中心的管理最大的优点是较好地解决了企业部门的协调问题和工作效率问题，为此受到了世界各国企业界的关注。美国通用、德国西门子等公司都对这种新兴的管理方法进行了积极的探索和实践，并取得了较大的成功。而其它一些企业则在这种管理方法的基础上，创造了适应本企业发展的管理体系，如日本企业的事业部制和项目经理制，邯钢的成本倒推法等，包括中国政府的一些部门推行的所谓一条龙服务。 2、服装企业建立以流程为中心的管理的重要意义： 以流程为中心的管理不是什么奇术怪招，因为流程原本就存在于日常工作中，但处于一种分裂的、无形的、无名称的、无管理的离散状态。以流程为中心的管理是我们对流程进行归纳和提炼，是对流程的注意和尊重，它使我们能够从流程入手，并且借助于流程，更好地明确我们的工作目标，制定更为得力的考核措施，从而使企业的工作效率得到全面提高。 服装企业建立以流程为中心的管理体系有如下现实意义： ●在各流程体内实行模拟市场核算，有效地控制成本，降低库存，提高运营效率。 ●工作部门的划分和设定是按照一个完善的作业流程来确定的，因此流程体内的工作任务具有连续性和互动性，能够有效地提高工作效率，能够较好地处理设计与市场、设计与生产、销售与市场、生产与销售等环节的关系。 ●由于各子流程之间的关系由过去单纯的工作协调关系转变为利益协作关系，能够促进沟通，加快信息的流动。 ●各子流程都有明确的工作目标，能够集中精力管理好自己的流程。工作目标实现后，具有成就感。 ●企业的经营理念可以落实到具体的流程体，在明确的目标和明确的理念指引下，容易创造更好的成绩。 ●企业的利润指标得到分解，风险得到分摊，公司决策层日常事务的处理量大为减轻，可以集中精力加强资本的有效运作和企业的战略管理。 二、管理架构 1、服装企业运营模块