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校长职业化的经营理念和行为改造 主讲人 北京师范大学教授 陈孝彬 为什么要讨论这个问题 不同时代需要不同特点的校长 21世纪需要一批有经营理念、策划和运筹能力的职业化CEO式的校长。 他们的管理理念不仅是对有形资源的开发与整合，更为重视对无形资源的开发和利用。（创造力、情感、新思路） 他在心理品质上、职业技能上和工作方式上都与以前的校长有所区别。 校长职业化在心理上的变化 他是主体意识和自信心很强的人 他有开放的思维方式和合作精神 他有创新的想象力和动手的能力 他有识别机遇的敏感性和捕捉机遇的胆识。 他有效益观念和求实的态度 他有承担风险的心理准备。 校长职业化的经营能力 预测社会环境和教育条件的变化的能力 对学校事业的发展有策划能力：远景和近期目标的策划、组织结构重组的策略、资源整合的策划、社会影响力的策划。 选择优质学校发展策略的能力 构建学校文化和组织团队的能力 教师职业技能的培训能力 更新自己的智能结构和完善自我的能力。 校长的策划能力 成功的事业是策划出来的。策划就是在现存环境和条件下如何做得更好。 它是领导者智慧的体现。是富有挑战性的工作。 策划的核心是创意，即独特的想法，但允许不成熟。 策划需要信息。而我们获得的信息往往是不完全的信息。这就需要领导者的胆识。 策划的过程是对一系列点子的筛选、提炼和比较的过程。 头脑风暴会议 准备—四面出击—锁定 准备：思想准备、态度准备、环境准备 从各种不同的角度和层次发表意见，强调点子的数量，不强调质量。 新、奇、特、怪的点子要保护。 中间休息孵化观点 最后进行整理、筛选、锁定。 6-3-5方法 主持人明确这次活动需要解决哪些问题。 6个人为一个组。每人都有一张回答问题的卡片，上边有6行，每行有3个格子，共18个格子。 每个人在自己的卡片上填写3个意见，然后按顺时针方向传递给下一个人。 拿到别人的卡片后，再填3个意见。不能与同一张卡片上其他人重复。 30分钟共108个意见产生了。 S、W、O、T 分析 学校不同发展阶段的不同策略 新建校：提出3-5年的奋斗目标； 制定标准化的规章制度、工作程序； 人际关系的感情接触； 创造机会和条件鼓励每个人都能成功。 成长校：提出办学有特色、教师有特长、课程有特点、学生有个性。 管理上有强序到弱序。 建立学校文化和团队精神为重点。 注重打造精品学校、为创造名牌学校准备条件。 困难校或基础薄弱学校：针对教学质量不高、管理秩序混乱、人际关系紧张等方面存在的问题 抓住主要矛盾，人和是关键。 加强自信心、责任感， 开展教学改革和科研中，在活动中使教师不断成熟。 先进校：继承传统，不断创新。要有超越自我的勇气。停顿就是落后。 在民主的环境下，在相互的合作中发挥每个人的主体性和创新性。 用满意程度评价学校各方面工作。 由优质教育向国际先进水平迈进。 研究发展周期，选择第二曲线 资源整合的八二定律 办学离不开资源，资源中又分优势资源与弱势资源。它们在整体中的作用是不同的。 形成了20%与80%的现象。 在管理上是充分发挥20%的优势，（贡献、责任、利益），还是大力扶植弱势资源呢？ 邓小平认为，先扶强，再扶弱，扶弱不抑强。效益优先，兼顾公平。 注意：马太效应 在反对平均主义之后，重视20%的优质资源之后就可能出现马太效应。 凡是有的还要给予他，让他有余。没有的，连他应该得到的那部分也被别人剥夺了。 富的越来越富，穷的越来越穷就是马太效应的结果。 如何让富有者（知识、金钱、荣誉）的人帮助弱者？ 校长要创造未来，就必须挑战自我 我是什么类型的校长？ 我的管理智能结构有没有缺陷？ 我在教师群体中的影响力有多大？ 我是什么类型的校长 赫曼的全脑模型 理智型校长 具有学者的气质与风度 思维敏捷，条理清楚，有很强的分析问题的能力。 办事谨慎，深思熟虑。 只讲原则，不讲感情。 重视事实和数据在学校管理中的作用。 自信、目中无人，别人很难和他接近。 事务型校长 不像领导，像管家。事务主义者。 工作过于细致，认真。但不分主次。 依赖性大于主体性。一切听领导安排 缺乏创造性和魄力 任劳任怨，勤勤恳恳，但效率不高，成绩不大。 对别人办事不放心。 想象力型校长 具有哲学家或诗人的气质和风度 思想活跃，想象力丰富，善于在复杂问题面前提出新概念、新思路。 他有胆识，有气魄、有统合力、喜欢冒险 。 善于启用新人，而且放手。 想象力和情绪支配他的行为。 但工作方式简单、粗暴。爱骂人。 情感沟通型校长 具有社会活动家的特点 人很热情，有侠肝义胆。重友情讲道义。 他的朋友很多，也就没有他办不了的事。 人很聪明，但不爱动脑筋 有很强的自我表现能力和沟通联络的能力。 大大咧咧，工作不细致。 我的管理智能结构有没有缺陷 我在教师群体中的影响力 每个人都生活在群体之中，彼此之间发生