麒麟汽车公司优化营战略咨询案例.doc

市场营销 第一节 打造中国的“宾利” ——麒麟汽车公司优化营销战略咨询案例 背景陈述 作为世界顶极汽车品牌，劳斯莱斯被誉为“车轮上的宫殿，宾利则享有人生最后一台车的。 顾问团队进入企业的第一项工作，就是总结麒麟公司的成功经验，最终将其归纳为六大核心优势： 面对市场，企业的反应速度、行动速度、变革速度，决定了企业的生死。高速是麒麟赢得市场的关键因素。总部把决策权放到一线员工手中，以尽可能地减少中间层的审批手续；研发部对售后反馈回的质量问题改进快，产品更新速度快；维修部的服务速度快。 把“以客户为导向”落到实处。比如麒麟公司采取订单生产制，以最大可能地满足用户个性化的需求，以用户为第一的售后服务体系，保证做到维修时间灵活、配件到位迅速、索赔方式机动、索赔处理有人情味等细则。 高素质的员工是企业的核心竞争力。麒麟公司的中高层领导平均年龄仅30岁，而立之年的年轻队伍管理着快速成长的企业，正是“门当户对”。此外，由于企业的中高层领导普遍来自于基层，与生俱来的实干精神保证了麒麟公司突出的执行能力。 “同等档次比价格，同等价格比性能”的产品策略是麒麟汽车销售制胜的秘诀，力求招招制胜、步步领先。举例而言，麒麟公司某款汽车上市比竞争对手晚了将近一年时间，但市场销量却远远超过对手，稳居该车型销量排行榜榜首数月。 优势品牌对用户产生了极大拉动力。良好的口碑一旦建立起来，就意味着销售上了一个台阶，从此销售员过上了“品牌与产品良性循环”的幸福生活。 按单生产、现款结算是麒麟公司良性运行机制的核心。图7-1描述了麒麟汽车的生产与销售流程。按单生产使库存成本降低，现款提货保证了充足的现金流，同时，这种经营模式也最大限度地满足了客户个性化的需求，国产“宾利”不是梦。 图7-1 麒麟汽车生产-销售流程图 总结来看，机制和员工是麒麟汽车前期发展取得成功的关键。在这个营销管理咨询项目中，顾问团队的主要工作就是在充分保留这些优良传统的基础上，协助麒麟公司完善现有的管理制度。规范和灵活看似一对矛盾体，企业能否妥善处理好这一对矛盾，从某个角度上讲，也就决定了企业的未来。 从麒麟公司营销现状来看，问题主要集中在四个方面：与销售人员管理有关、与经销商管理有关、与信息沟通和反馈有关、与营销战略有关。四者正好形成如图7-2的关系，以下一以述之。 与销售业务、人员管理相关的问题。 在销售市场，谁拥有金牌销售人员，谁就拥有最广泛的客户资源。企业在建立销售体系时，培育、保留、吸引优秀的销售人员是未来发展的关键。麒麟公司总部赋予前端销售人员较大的销售决策权力，固然有利于提高决策速度，但由于缺乏相应的控制措施，一旦销售人员离开，会对麒麟公司的销售产生较大的负面作用。从麒麟公司现行的销售人员管理体制来看，对销售人员的激励方式主要依靠高薪，他们的待遇不论在当地还是在整个行业内，都具有明显的竞争力。但是除了高薪之外，麒麟公司缺乏其他有效的激励方式，结果导致销售人员普遍缺乏对企业的归属感。 而且，正是由于总部对前端销售管理能力处于相对弱势，也导致了麒麟公司对于违反价格政策的行为和窜货行为的处理措施力度不到位。销售人员除了卖麒麟汽车之外，少有精力放在对区域市场的调查研究上，这导致本应由一线人员提供给总部的前线购买力状况、竞争对手情报和区域销售特点及模式等信息反馈的匮乏。到头来，又进一步降低了总部对前端销售管理的能力。 另一方面，公司对销售人员的管理又显得过于粗放。以“确定某销售人员第二年任务额”为例：目前麒麟公司业务员的销售任务额主要靠本人与上级双方沟通、协商确定的。这里，人为因素明显过大，缺乏定量的统计数据支持。其实，“区域内汽车饱和量”、“区域市场的购买力”、“竞争对手投入状况”、“汽车政策”、“大客户更新换代计划”等等，都是影响某区域下年销售任务的关键因素。而目前的做法危机重重：完不成任务额，销售员本人和上级都吃不了兜着走；可是一旦提前完成任务后，为了避免下年的任务量过大，销售员就不肯再积极销售了。图7-3显示了麒麟公司销售人员的销售随时间而变化的状况。 图7-3 麒麟公司销售人员的销售状况 此外，麒麟公司目前采取的是“直销制”和“经销代理制”并行的销售方式，这种双轨制销售模式是由于麒麟公司所产的汽车型号较多、产品面较宽的现实决定的。由于自己公司的销售人员和经销商之间存在着利益的冲突，这种矛盾主要体现在对大客户的争取上。比如经销商返利的多少和销售台数挂钩，而麒麟公司的销售人员在与大客户的价格谈判能力上则更胜经销商一筹，所以经销商不愿意将自己掌握的大客户信息与麒麟公司销售人员共享。因此，如何有效协调二者之间的管理是麒麟公司必须面对的问题。 对于销售人员管理的问题，顾问团队发现，麒麟公司的高速成长和员工高薪掩盖了许多管理问题。公司应该从依靠“人员和关系”逐步向依靠“制度和体系”转变，实现