规划企业战略与市场.ppt

第三章、规划企业战略和市场营销过程 学习目标 认识战略对于企业的重要性 掌握战略以及战略管理的内涵、层次 掌握公司战略、竞争战略的基本类型 掌握市场营销过程 本章内容 一、战略和战略管理 二、公司战略 三、经营战略 四、市场营销过程 一、战略和战略管理 企业战略是竞争环境中为适应未来的发展变化，求得长期生存与发展而进行的整体性决策。 关于战略的调查 1970年，桑恩和豪斯研究了战略管理和效益的关系，历时7年对6个行业３６家大中型企业的进行考察，结果表明：有正式战略规划的企业在投资收益、每股收益等方面明显好于没有战略规划的企业。 1970年安索夫等人研究1947到1966年间战略规划对93宗美国大型企业的兼并收购成功率的影响，发现样本中正规战略规划的企业在资产、价格、收益等方面明显好于非正式战略规划的企业。 1982年，鲁宾逊研究了101家小型零售企业，发现战略规划对小企业同样有益。 战略层次 公司战略 竞争战略（经营战略、SBU战略） 职能战略 战略管理的内容 二、公司战略 使命和目标 规划投资组合 规划公司成长 使命和目标 制定战略之前，要搞清楚企业的社会责任，是一个什么性质的企业，要从事什么事业，总之要搞清楚企业的使命。 一个好的使命： 价值观（经营哲学） 公司的主要竞争领域（企业宗旨） 蓝图（愿景） 柯达的使命： 我们立志建立世界一流、重视效益的企业文化。为消费者及顾客提供各种有效方法，使他们无论何时何地都能够拍摄、保存、处理及打印图像和照片，并能将图像和照片传送给其他人和设备。开发合乎经济效益、与众不同的优良产品和服务，并迅速投放市场。我们的员工来自不同的文化背景，具有世界一流的聪明才智和技能，共同维持柯达公司在世界影像业的领导地位。 目标的制定原则 关键性 可行性 激励性 定量性 一致性 规划投资组合 BCG矩阵 政策指导矩阵 政策指导矩阵 衡量市场前景和竞争能力的指标 市场前景：行业规模、市场增长速度、产品价格稳定性、行业内竞争结构、行业利润、技术环境、社会因素、法律因素等 竞争力：生产规模、增长情况、市场占有率、盈利性、技术地位、产品质量、企业形象、人员情况等 规划公司成长 密集成长战略 一体化成长战略 多元化成长战略 密集成长战略 一体化战略 多元化战略 多元化又称为多样化、多角化，在中国也叫多种经营、跨行业经营。是指企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时提供两种以上基本用途不同的产品和服务的战略。 多元化历程 19世纪中叶到20世纪20年代：多数企业是单一产品，少数企业开始垂直整合。 1920-1940：多元化起步 1950-1970：多元化高潮 20世纪80年代后：出现了“归核化” 多元化的利弊 多元化类型 相关多元化：同心多元化 非相关多元化 实践 《财富》500强企业1950年代，50％是单一业务，1974年，37%是在主营业务基础上进行多元化经营；1970-1980年，企业开始了回归主业的浪潮；之后，50％的企业又重新回归核心能力。实践证明：高相关多元化经营的业绩高于非相关多元化，也好于单一的主营业务的企业。 中国企业多元化特征 缺乏理论指导 管理水平低下 主营业务规模小 三、经营战略 波特的三种基本竞争战略 　最优成本供应商战略 　鲍曼的战略钟 波特的三种基本竞争战略 成本领先战略 企业通过有效降低成本，使企业成本地域竞争对手，甚至称为行业中最低的，从而获得竞争优势的一种战略。 降低成本是该战略的主题，战略基石是规模效益和经验效益，它要求企业必须获得较高的市场占有率。 成本领先战略实施条件 产品有较大市场 设备投入很大、工艺先进 降低广告和研发费用 建立很强的成本控制系统 结构化的职责分明的组织结构 差异化战略 企业向顾客提供的产品或服务与对手比较相比独具特色，从而使企业建立独特竞争优势的一种战略。 企业可以从多个角度寻求差异化：产品设计、服务、渠道、质量、形象和声誉等方面。最具吸引力的差异化方式是对手难以模仿的方式。 差异化战略实施条件 企业拥有很强的研发能力 企业能够吸引高水平研究人员的加盟 企业拥有技术领先的声望 有很强的营销能力 各职能部门的高度协调性 集中化战略 企业经营活动集中于某一特定购买群体、产品线或某一地域性市场，通过向该市场提供比对手更好、更有效率的服务建立竞争优势的一种战略。 最优成本供应商战略 战略钟模型 四、市场营销过程 和传统的研发、制造、销售过程不同，市场营销是一个价值选择、价值创造和提供、价值沟通的过程。 营销企划书 作 业 10人一组，选择某产品或服务项目，拟定市场营销方案，要求包括： 1、营销环境分析：宏观环境、产业、竞争、市场等 2、目标市场选择 3、目标：销售量、市场份额、利润和相关指标 4、产品、价格、推广、渠道策略