中层主管人际面领导力培育和指导.ppt

请尝试回答下列问题 请尝试回答下列问题 改变我们生活的人，并不是那些最耀眼的人、最富有的人和获奖最多的人。而是那些真正关心我们的人。 对我们领导者的真正挑战是培育我们的员工，能够发挥他们全部的潜能，使他们成为事业的资产。假如我们珍惜他们，培育开发他们，並且关心他们的成功，我们则不但能贏得他们，同时也能贏得事业的成功。 请主管们问问自己 对下属的一生负责培育指导部属是中阶主管义不容辞的责任 现场培育部属的要点 中阶主管培育指导部属的责任 1. 以身作则推动OJT现场培育。 2. 鼓励部属参加OFF-JT集合式培训。 3. 激发部属S·D发展自我能力。 教导与辅导的运用时机 何谓谘商 Counseling、Active、 Listening 是一种积极的、主动的、不带 成见的、注意的倾听行为。 谘商与辅导的意义 透过谘商了解问题行为的成因，掌握部属 的有待成长之处进行辅导。以此强化主管 对组织中“人”和“关系”问题的处理能力， 使管理的职能呈现出： 谘商与辅导 从员工那里得到你期待的东西 扔掉你评判人的漏斗， 才能清楚观察到员工的能力。 当你对某人作出评判时， 也就削弱了你清楚了解他的能力。 叮咛与提醒 人是感性的生命体， 谘商是尊重人性的重要领导原则。 谘商是尊重差异性，尊重人才， 建立主管与部属的信赖关系。 4. 辅导是关怀、关爱解决问题， 带来部属的成长。 叮咛与提醒 4. 谘商辅导利于个体在团体中良性 互动，形成积极向上的团体动力。 5. 谘商辅导是中层主管成人成己， 提升胜任力的重要管理实践。 作为部属扮演好辅佐上司的角色不是阿谀奉承，而是因为，如果不能与上司之间建立起良好的关系，或者不能相互尊重，甚至产生相互的误解，最终都会使你的工作没有效率。 视图上司Vs部属的不同体验 上司和部属的不同 所思所想不同 所做决定不同 时间观念不同 工作速度不同 情绪处理方式不同 压力应付能力不同 异议因应方式不同 根据上司获取信息的偏好 根据上司获取信息的偏好 －对作为“倾听者”的上司， 要善于提供信息。 －对作为“阅读者”的上司， 要善于提出问题。 根据上司的决策风格 －对“参与式”的上司， 随时保持联系，主动请他参与。 －对“喜欢放权”的上司， 在发生重大问题和变动时报告。 取长补短，建立相互期待 －想当然地认为自己了解上司期待 的下属肯定会惹麻烦。 －但作为下属必须主动对上沟通， 理解上司的期待才能做好工作。 管理者的工作是使他人产生价值的一种活动管理者的价值是对他人作出的一种贡献 「自他同一意识 」 即从他人（上司、部属、同仁）的 需求出发思考自己的工作，在与他 人的互赖关系、双赢互动中把握自 己应该做什么和如何去做。 请从《鲸鱼哲学的案例》思考中阶主管如何构建有效的工作网络关系 与您探讨和分享 企业管理范式的改变及主管人员 角色的重新定位； 主管人员须胜任团队运作和有效 管理的双循环职责； 主管人员须强化人际面领导力； 主管人员须提升自我的领导力 主管的格局和人脉关系决定工作成就的大小 主管人员如何掌控自己的能量 应以组织的核心能力规范自己， 将组织的核心优势体现在自己 的核心能力上；还要使自己的 成长适应组织发展的需要。 掌控自己的能量要调整职务心态 从个人贡献到使他人作贡献 从直接控制到间接控制 从支配式管理到团队式带领 主管人员的自我领导力 将管理的工作看作是对他人产生价值的一种活动将管理者的价值看作是对他人作出的一种贡献 主管需扩展自己的认知风格 没有任何两个人会用完全一致的方式来看待同一个问题，都是根据自己的经历、期望和兴趣去感知事物的。不了解和接受自己与他人之间的差异，仅凭自己认知的“事实”行为，难免会产生误解。因此主管人员应尽力扩展自己的认知风格。 全脑模型 积极的管理行为与内在控制导向 和对不确定性的容忍力相联系。 人际间的良性互动才能赢得信赖 主管人员在与他人互动时，相互都有包容接纳、影响支配、关心关注对方的需求。在此情况下，是倾向于表达自己的欲望，主导对方接受自己；还是倾向给予对方充分的理解，寻求双赢的结果，这反映出主管的人际关系取向是否豁达宽容。 良好人际关系的发展路径 不是去改变别人，而是改变自己。让自己打开主动接纳他人的心门，接纳同事不同的行为风格、处事 方法、工作立场、也同时接纳他 是与你相同的人。这样，人际互 动与良性沟通的渠道才能畅通。 人的格局与风格 人的行为风格或性格是个人在对人、 对己、对事物及适应整个环境时所 产生的独特行为偏好（包括个人的 反应及与他人互动的所有方式、