人力资源管理理论和实务.ppt

面谈 步骤 主 角 任 务 与 重 点 要 项 Y／N 暖 场 主 管 放下其它工作，保留宽裕时间 建立信赖的气氛，并使部属放轻松 慰劳并感谢部属的辛劳 ? 进入主题 主 管 告知面谈目的 ? 告知考核 结果 主 管 说明评价的结果并由优点开始谈起 表现不佳处之衡量方式及与自评的差异 肯定部属的努力与进步 ? 请部属发表意见 部 属 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 鼓励部属多发言，多使用开放式问题 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 ? 讨论沟通 共同参与 讨论评语评价结果与员工自我申告的差异 对考核结果做再确认与必要之调整 偏差行为纠正与谘商辅导 ? 订定下期工作目标 共同参与 设定改进项目－针对事实、设立衡量标准、明确训练需求及必要的协助 前一年度残留问题的确认 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目与职务强化目标 ? 确认面谈内容 共同参与 确认讨论的结论－已确立的项目与尚未定案的项目一一确认主管与部属共同签名 ? 结束面谈 主 管 对差异点处理方式与下次面谈时间确认 感谢参与 对部属高期待的激励 ? 整理面谈记录 主 管 检讨面谈得失 补充说明事项 依作业规定呈报 ? 绩效改进与工作行为改进 对绩效不良、无法完成绩效目标的员工，应进行绩效改进以期改善绩效 对于虽能完成绩效目标、但工作行为存在不规范的员工，应进行工作行为改进 绩效改进和工作行为改进应由人力资源部和直接主管负责，与员工进行充分沟通后制定改进计划和考核办法、完成期限。 改进无效的，可予以调整岗位、降级、降职、待岗直至辞退处理。 绩效申诉制度 绩效申诉的作用 1、形成绩效考核的监督机制，保证公平 2、为员工提供正常的沟通渠道 3、逐步提高绩效管理水平 目 录 人力资源管理的任务 人本主义管理 人力资源管理的内涵与流程 管理者的角色与技能 人力资源管理中的基本理论 职位设计 薪酬制度 绩效管理 招聘管理 员工培训 招聘概述 招聘概述 招聘的原则 招聘的程序 招聘的关键因素 招聘风险及其控制 返回目录 招聘概述1——为什么要招聘？ 招聘目的 ——为组织发展提供人员保证 什么情况下企业会进行招聘？ 1、事业发展壮大，需要补充人力资源 2、原有人员不能适应工作需要，需进行更换 3、原有人员流失，需要补充职位空缺 4、企业老化失去活力，需要输入新鲜血液 5、其他（人才垄断，抑制竞争对手） 招聘概述2——招聘原则 科学管理的基本特征：因事用人 ——为工作挑选合适的员工！ 招聘概述3——招聘程序 1、制定标准——根据职位工作需要设定用人标准 （能力与素质，水平与结构） 2、衡量评价——用标准评价各候选对象（应聘者） 3、比较筛选——根据评价结果对候选对象进行比较筛选 4、招聘决策——决定人员录用结果 招聘中的关键之一：标准的制定 没有标准能进行招聘吗？ 为工作挑选合适的员工——标准的依据 制定标准的要求 1、科学性（用人标准符合工作本身的需要） 2、客观性（用人标准应客观，排除个人主观因素影响） 3、合理性（用人标准应规定恰当的范围，设置上限与下限） 4、区分度（用人标准应能较好地区分不同人员的差异） 5、系统性（用人标准的各要项应该相互关联，综合反映人员能力水平与结构） 招聘中的关键之二：人员评价 测量误差 客观误差——标准缺陷 如何减少标准的误差？ 主观误差——不同人用同一标准衡量结果的差异 如何消除主观误差？ 1、招聘人员是否真正理解、熟练掌握标准？ 2、招聘人员是否与应聘者有利害关系？ 3、招聘人员能否调控自身的知觉误差？（第一印象、似我效应） 4、招聘人员是否处于信息过载状态？ 5、招聘方式是否正确？招聘程序是否合理？ 招聘中的关键之三：选择的价值取向 招聘中可能的结果 1、从应聘者中可以挑选出完全符合要求（甚至超出期望值）的人员——理想情况 2、从应聘者中难以挑选出完全符合要求的人员——常见情况 应聘者不理想的情况下如何取舍？ ——价值取向有着决定性作用 1、用新手还是老手？ 2、看能力还是看学历？ 3、用可靠的人才还是用可能跳槽的优秀人才 4、用“听话但不能干”的还是用“能干但不听话”的？ 招聘中的关键之四：人员评价的工具 各种方法的比较 1、经验的方法（印象评价、资格审查、实地操作） 2、常规的方法（笔试、面试） 3、科学的方法（人员测评：能力测评、人格测评） 各种方法的综合运用 招聘风险及其控制 招聘的成功率有多高？ 企业的招聘风险 1、招聘的人员不能胜任工作（直接损失+机会成本） 2、被淘汰的人员中有更加合适的人选（直接损失+机会成本） 应聘者的招聘风险 1、得到的工作不是我能做的（直接损失+机会成本） 2、得到的工作不是我想做的（直接损失+机会成本） 如何降低招聘的风