OJT为“师带徒”插上知识翅膀.docVIP

2012必威体育精装版文档-管理系列 (word可编辑版)  OJT：为“师带徒”插上知识的翅膀 ——青岛啤酒一线员工技能培训新探索 越来越多的企业认识到，基层生产操作人员是产品价值链中最具直接影响的一环，高度重视员工操作技能、提升民族制造能力已成为中国制造业的主流。2006年6月，中共中央、国务院出台了《关于进一步加强高技能人才工作的意见》，将对技能人才的培养提高到人才强国战略的高度来部署，企业被定位为培养高技能人才的主体。虽然目前社会上的培训机构比比皆是，培训课程品类繁多，但针对基层技能人员的培训却凤毛麟角。大多数企业还是主要以传统的“师傅带徒弟”的方式进行，这种非正式的培训方式尽管省时省力，但由于其流程本身的随意性和不可控性，事先没有计划，缺乏管理层的参与等，常会存在很多无法避免的问题，如：每位师傅讲的内容和标准不一样，徒弟的技能学习效果差异性较大，学习周期较长等。如何开发基层操作人员的技能培训成为日前制造业的空白点、关注点，而且也是难点。 　　青岛啤酒股份有限公司（以下简称“青啤”）作为一家醇厚而富有激情的百年企业，持续性提升员工技能，关注每一位员工的成长是其历久不衰、永葆青春的奥妙所在。2004年，一种能够有效归纳并传播那些操作岗位专家专有知识的方法--OJT首次进入青啤，短短几年的时间便在青啤遍地开花，为所有青啤人津津乐道。 　　认识“OJT”——成功的关键在于结构化 　　OJT (On the Job Training)是在岗培训的简称,主要针对生产企业的操作层员工，通过结构化的培训方式，让员工掌握安全操作设备所必需的各种知识和技能。 　　OJT培训不同于常规的课堂培训和一般意义上的在岗或在职培训，它是一种事前经过策划的结构化的岗位技能培训，这是OJT 成功的关键所在。OJT的结构化主要体现在（如图1所示）：（1）OJT的培训需求由基于实际需求而进行的差距分析的方式取得；（2）OJT培训指导老师须经过选拨和专门培训取得资格后方能实施培训；（3）所有的OJT培训使用标准化的基于岗位或设备的 OJT培训课程方案；（4）OJT的培训效果，即受训人的技能掌握情况由随后的工作/任务清单进行跟踪验证。OJT在设计上遵循这样一种考虑：没有人比在岗位上实际操作的专家更熟悉本岗位的操作技巧，所以就由他们来编写并教授本岗位的培训课程。 OJT培训目标的明确化、培训内容的标准化、培训结果的可追溯和可监控决定了它会比传统的师带徒方式有更可控的学习效果，有助于那些优秀的经验迅速地在组织中传播。 　　“OJT”在青啤——短短几年遍地开花 　　在OJT实施之前，青啤公司各生产厂已建立起较为规范化的企业内部培训体系，从前期的培训需求调查到培训实施过程，再到培训后的效果验证，为员工提供了灵活的培训和学习方式；同时,实施全员培训学分制计划，为每位员工制定了“学分卡”档案，使学习培训成为员工日常工作的一部分。尽管企业培训体系更加有针对性，所属各工厂经常会有组织地利用生产淡季对员工进行集中培训、邀请厂家指导、岗位练兵等，员工的学习积极性也很高涨，但往往不连续、不系统，培训关注点更多集中在管理意识类、工艺技术类的理论培训。 　　2004年，OJT首次进入青啤，短短几年的时间便在青啤遍地开花。OJT的有效推进，得益于青啤多年来形成的精益求精、善于创新的学习氛围，以及青啤在基层员工岗位规范化、SOP（标准作业指导书）和CPCP-R（关键控制点回顾）等方面扎实的工作基础。 OJT在青啤的实施全过程大概经历了以下四个阶段： 　　■ 启动探索阶段（2004.03-2005.03） 　　2004年，OJT率先在青岛的两个工厂启动实施。通过在部分岗位试点，初步建立了课程方案编写、OJT指导老师选拔等较为成熟的方法和模式。同时也总结出在推进过程中一些成功关键点，诸如领导重视、部门支持与协同、适当的激励政策、持续的培训宣贯等。 　　■ 经验积累阶段（2005.04-2006.10） 　　OJT在试点工厂取得的成效，引起了全公司的关注。2005年起，OJT开始在青岛本地的五家工厂实施；一年的时间，累计编写课程近80份，选拔OJT指导老师近120余人，近110人实施了OJT模式的在岗培训，促进了工厂运营能力的提高。为指导各工厂推进OJT，青啤公司组织人员编写了长达96页，38825字的《OJT操作指导手册》，系统地对OJT 的方法、工具、案例等进行了总结提炼，为青啤的其他工厂推进OJT提供了参考依据。 　　■ 外地试点推广阶段（2006.11-2007.12） 　　2007年，青啤采取“全面覆盖-广培训－重点关注”的工作思路实施推广OJT，扩展到青啤外地的20多家生产厂，举办了两期OJT主培训师训练营，为各生产厂培训OJT主培训师六十