农村营销团队建设和管理.ppt

同业加紧网点布局的同时更注重销售队伍的专业化建设 AIA进驻北京、江苏、广东等地 ING、英国保诚加快国内市场的布点 太平人寿全面涉足国内市场 平安花重金购买了LIMRA代理人甄选系统（LASS） 泰康在上海启动了“世纪菁英计划” 信诚和中意推出了“储备经理培养计划” 代理人队伍的专业化建设 重中之重 个险销售业绩和运营管理存在的问题 人均产能低 人均新单保费每年以8%的速度下降 人均新单件数每年下降14% 新人流失率高 新人入司不满三个月流失率24% 新人入司不满六个月流失率26% 新人入司不满九个月流失率30% 新人入司满十三个月留存率20% 业务质量差 保单失效率高于国际水平 新单销售高度集中在极少数高产能代理人 招募与甄选环节失控 招募标准过低 1996年至2002年 我国中、大专以上从11.6%上升到17.1% 代理人队伍中、大专从57%下降到27% 带来的问题 大进大出，成本加大 高素质的业务员和主管难以选拔和培养 对意愿和技能相对较高的各项管理工作难以落实 销售活动管理已成为业绩增长的瓶颈 主要问题 营业单位会报管理流于形式 代理人活动量不够 主管在衔接教育、辅导、陪访缺乏意愿和技能。辅导占全部时间14% 销售活动管理在质与量上都存在问题 辅导方法不当，追踪没有力度 队伍有潜质，素质提升难； 管理有形式，执行落实难； 市场潜力大，深入开发难； 遗留问题多，市场修复难； 目前份额高，长期垄断难。 标准化团队的特征 主管队伍职涯明确，坚定有力 业务人员综合素质良好，符合发展的需要 架构清晰合理，各职级岗位职责明确 团队文化表现成为组织发展的催化剂 各项管理活动有序、有力、有效 团队成员活动规范、绩效稳定 标准化团队应该做到 怎样管都行，离开制度不行 怎样干都行，离开流程不行 怎样说都行，离开数据不行 怎样忙都行，离开会报不行 怎样增都行，离开标准不行 怎样想都行，离开目标不行 怎样学都行，离开活动不行 怎样拼都行，离开效益不行 农村增员渠道及对象 村组干部及离职人员 退休教师、在职老师 家族领袖、有威望影响力中心人物 销售人员、信义好的生意人 文化专干、爱好文学的人 打工回家有一定经济基础的人 曾做过直销人员 农村增员渠道及对象 回乡干部职工 邮递员 退役军人 医生或药店老板（兽医） 行业协会干部 工商税务监管员 红娘媒婆 农村增员渠道及对象 领导家属 企业办公室主任/财务主管 计划生育干部 信贷员 驻村保险干部 性格泼辣的家庭主妇 行业杰出人物 ＊早会 ＊主管早会 ＊二次早会 ＊夕会 ＊爱心激励会等 王光军，1965年6月出生在酒泉市一个农民家里。1990年9月，被聘为酒泉市果园乡保险专干，从此开始了在保险行业的16个春秋。甘肃省酒泉市分公司肃州区第二营销部经理 十多年来，我每天始终坚持提前一小时上班，推迟两小时下班，每天工作时间都在十几个小时, 从没有过双休日、节假日的概念，仅2005年出勤记录上记载的时间就达350天。由于长期劳累，又加班加点工作，一段时间我病了，脸色青灰，眼睑浮肿，伙伴们劝我去医院检查治疗，分公司领导也劝我：“工作要干，身体也要注意，身体是本钱，该休息的时候还是要休息。”4月份，由于病情加重，我两眼发黑，头昏脑胀，实在无法支撑了，我才住进医院，但我住进了医院，心却放不下团队，为了不耽误工作，我每天早晨输液，下午到单位上班，病情刚刚有了缓解，就要求出院，又投入紧张的工作当中。我就是这样抱着感恩思想，努力工作，追求自己的人生价值。 2005年，对于我来说是重要的一年。我提出了“壮大队伍实力、抢占市场份额、创新发展思路、着力调整结构、突出经营效益”的经营思想和“搭建400人团队、确保500万短险，力争1,200万新单，完成总规模5,000万元”的奋斗目标。为了实现这一目标，我跟伙伴们同心同德，顽强拼搏，以高度的敬业精神，开拓市场，发展业务。到年底团队达到350人，完成保费5,306万元，圆满实现了目标任务。辖区内农民人均交纳保费达到295元，业务员人均新单期缴产能达到了3.6万元，人均工资收入1.5万元，其中90个业务员在城市购置了楼房，23个业务员购买了小汽车。他们高兴地说：“我们跟着王经理鸟枪换大炮啦！” 服务部负责人培训 服务部负责人培训 农村营销团队的 建设与管理 人均产能低，件均保费低， 个人收入低，服务水平低， 永续经营的能力低，经营成本高。 正视农村现状 农村网点的现状 团队建设的出发点 标准化团队的构想与建设 所谓标准化的团队是一支适应市场需求，内部管理体系完善，架构合理，具备一定的团队文化