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前后端协同的集团客户运营管理策略研究报告摘要：不管是产品运营、市场营销、业务拓展和销售、服务等方面，集客业务的管理体系和管理制度都需要应对全业务运营现状，充分考虑客户的需求和发展，在管理体系和运营体系的结构化、多维度、高效率方面深入研究和摸索，把现有的人力资本、网络资产、产品资源、服务资源进行有效的整合和管理，充分应对竞争和全业务运营的挑战。第一部分 背景描述中国移动经过15年的高速发展，目前的客户规模、收入规模、利润规模在全球运营商当中名列前茅，社会影响和市场影响都很巨大。但是，随着国内手机用户覆盖率接近极限，全业务竞争之后对手全面进入手机运营市场，中国移动的收入增长和利润增长已经面临了很大压力，同时客户的保有和服务工作也面临重大挑战。这时候，集团客户作为移动运营商的新战场，其重要性越来越高。但是，传统的移动运营商在面对集团客户市场的时候，遇到了复杂的管理和运营问题。一、集客业务在管理和运营中存在的问题（1）集团客户工作的定位问题　　与电信、联通公司的集客部门自然的从固定通信网络向ICT、基础话音和数据网络服务延伸不同，中国移动的集团客户，其集团属性和集团需求并不如固网运营商的客户那么明确。目前，有些省公司集客部门已经从中国移动市场运营的角度，以客户细分方法为基础，将集客部门定位为“市场关键节点”或者比喻为战争中的“关键城市”这样的战略要点。由此提出了战略要点与整个市场的配合、战略要点攻防策略等集客工作规划的课题。从工作定位来说，只有明确的定位，才能把握好销售与营销的关系、销售与服务的关系，才能够逐步设置集客部门与后台资源部门之间的关系和业务流程，从而整体提升集客工作。　　在管理和运营方面，集客部门目前的资源地图很不充足。这主要是由于全业务运营还不成熟，后台网络以及公司整体运营方法仍然偏重于海量个人客户服务，尚未能在公司内部建立跨越网络、维护、网管和集客的资源管理体系。在资源地图不开放，资源计划不能与集客业务相适应的时候，全业务营销工作面临着流程超长、协调困难、计划难以制定、资源储备的有效利用率不高等问题。　　从长期的资源投入来看，移动公司在高速发展时期的投资策略主要是“设备提供者推动”和“公司市场运营拉动”两大因素来决定。在新时期，当设备厂商都能提出“以客户需求为中心”而不是“以产品和技术为中心”的时候，我们也需要努力探索依据市场发展和客户需求的整体投资策略和资源管理策略，使资源与客户需求的重合度达到最高。　　再从市场分析和市场营销的角度来分析集客的管理趋势。在全业务运营之前，中国移动的集团客户部门对于客户的分析、研究工作有很多不足。原因在于话音时代，客户的需求或者我们能够提供的一般都是套餐和标准化的简单信息化产品。当我们进入ICT时代和全业务运营状态的时候，客户需求的规律复杂度急剧上升。随着集客部门在企业信息化方面的工作要求越来越高，我们发现，对于客户的信息化环境、商业环境、采购规律等方面的研究越来越成为必须。在研究市场和需求的时候，我们可以把市场按照行业、区域进行细分，充分依据移动的产品库和资源池现提供状，找出客户需求和移动能够提供的服务之间差距，并用营销、服务、管理、合作等手段弥合这种差距，才能达到最佳的营销效果。而与传统运营商的市场分析不同，集客部门的市场分析需要更加深入到IT、业务流程等企业体系的深处。另外，我们看到集团客户的销售管理与大众市场也非常不同。集团客户的销售周期和实施周期比较长、环节比较多，而业务流程的每个环节都可能遇到个性化的要求，整个集客营销团队需要对营销服务过程的每个环节作出迅速和准确的反应。因此，销售管理的复杂度也在快速提高。　　从各行业角度来看，大客户销售特别是政企客户销售的管理也是一个难题。往往单纯的结果控制管理会带来很大的隐患和风险。因此，大客户的营销计划管理、过程管理、效果管理需要一个更加复杂的体系和完善的制度。同时，由于工作的复杂度加大，流程很长而且复杂，在营销团队内部就需要根据工作内容需要来设置和完善岗位以及相关的团队管理规则。目前大部分省公司已设置客户经理、行业经理、产品经理等岗位，在绩效引导的结果管理的基础上引入销售过程管理。其中的问题在于，由于传统上移动公司是“产品和网络”导向性的企业，因此在集客领域难以避免继续按照产品销售需要和公司的销售目标导向来实施岗位设置和职能设置，在流程管理上受限于部门的壁垒，距离以市场现状和客户需求规律出发，从营销服务工作功能来确定岗位职能还有一定的空间。由于目前的岗位职责设定现状，在目前的客户经理招聘、绩效薪酬等制度的约束下，完善的部门岗位职能、业务流程设置遇到很多难以回避的壁垒。需积极探索和完善弹性薪酬、同岗同酬、加大流动性员工管理手段，同时根据团队职能以及营销服务职能，依据能力素质水平、历史贡献度、特长方向等要素来设置团队岗位体系和业务流程，