华为任职资格管理实践.docVIP

华为的任职资格管理实践一、是素质模型，还是任职资格管理 ??? 素质模型作为管理工具，确实为现代人力资源管理与开发提供了先进的理念与方法。但是，由于其自身的存在的问题与缺陷以及企业在引进过程存在的问题，素质模型在实践的运用范围与效果并不令人满意。尽管国内的企业非常热衷构建素质模型，素质模型也被管理咨询公司大加推介，但从实践看，我国企业成功的案例并不多。 ??? 那么，为什么会出现这种反差巨大的现象呢？ ??? 首先，许多企业长期在管理方法与工具的引进上追时髦，没有对素质模型的功能定位、内在机理、作用条件等有清晰地把握，盲目引入，不求所用，不求实效，只求所有。不能像华为那样，在引进国外先进的管理体系时，坚守“先僵化，后优化，再固化”的基本原则，机会主义式的学习与引进心态，必然导致机会主义的结果。 其次，许多企业构建的素质模型并没有有机地嵌入其人力资源管理体系，只是作为一个孤立的管理工具外挂于管理体系之外，更有甚者，有的企业的人力资源管理的基本体系还没有构建好，先进的素质模型与勉强搭建的人力资源管理体系并没有匹配起来，素质模型得不到其他管理模块的支持，前者在人力资源管理与开发的作用也就可想而知。 ??? 再次，素质模型本身存在的器质性缺陷也制约了其作用的发挥：其一素质模型关注的是隐形的和潜在的高绩效的能力，潜质的存在与潜质的发挥并不是一回事，正如人力作为资源，只是一种客观存在，并不能与价值创造划等号一样，高素质不等于高绩效；其二，素质模型关注的企业人力资源的未来和长期能力的提升与发挥，对于当前人力资源素质能力的提升并不会有积极的作用；其三，尽管素质模型有完整的一套理论，但因为它起源于公共组织中外交官的选拔，而在企业中如何与人力资源管理体系对接，如何在企业中有效发挥作用等问题，其理论本身并没有给出可操作性的实施方案。 ??? 基于以上原因，素质模型在企业中遇到一个尴尬的境地：一方面大受追捧，另一方面又难见实效。许多企业耗费了大量的财力和人力构建了素质模型，却成了一个高价的奢侈品。辛辛苦苦做出了素质模型，但仅仅在招聘中作为一个辅助工具使用。 ??? 作为一个个案，华为的任职资格管理实践给我们以有益的启示：通过在企业中建立任职资格管理体系，并将素质模型纳入任职资格管理体系，既可有效地弥补素质模型自身的缺点，又能够把搭载素质模型的任职资格管理体系与人力资源管理体系密切对接，使得两者真正成为人力资源管理与开发的有效管理工具。 二、任职资格与任职资格管理 1．任职资格 任职资格是指任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动 能力的证明，是按照各职位绩效标准完成工作任务所必须具备的能力。换言之，任职资格是从事某一工作的任职者所必须具备的知识、经验、技能、素质和行为的总和，它是在特定的工作领域内对工作人员工作活动能力的证明。任职资格强调工作对任职者个人素质能力的要求，符合要求的任职者才是合格的任职者，不符合要求的任职者应该调换工作岗位或继续学习。 任职资格除包含素质模型的基本要素外，还包括以下因素： 知识。指人们掌握的分析问题和解决问题的能力，分为理论知识和实践知识。理论知识是通过系统性学习和培训获取的，而实践知识则是在实际工作中逐步掌握的。知识是分析问题和解决问题的基础。 经验。指人们在实践活动中总结出来的具有指导意义的判断，它通常来源于人们直接参与的实践活动。经验为以后同样活动或类似活动提供习惯性支持，这也正是经验的价值所在。经验与知识可以互补，但与知识不同的是，经验一般不能通过学习获取，而只能通过亲身经历才具有较高的可信度。经验通常与时间呈正比关系，时间越长所获得的经验就越丰富。经验在提供方便的同时也会产生错觉，从而带来误导和负面影响。 技能。是指对某一项工作或任务的熟练性操作，它强调的是实用性技巧，技能决定了员工是否适合某项工作或任务，也决定了员工的工作绩效和企业的管理效率。技能也会因为专业知识、投入时间和精力的不同而具有差异，而且还与人的个性和潜质有关。 行为。是指员工的具体实践活动，它不仅包括个体的实践活动的过程，也包括实践活动结果。行为既受到员工个性、价值观和内驱力的导向，也受到员工知识和经验的约束，同时还与一定的客观条件相关联。在行为中，有三个方面需重点关注：行为结构、行为关键要素和行为标准。 与素质模型相比，任职资格不仅有具有素质模型的功能和特点，而且还涵盖了除价值观外人力资源自身的关键绩效要素，因而，任职资格具有以下特点： 第一是针对性。任职资格的针对性体现在特定的任职资格与某一个特定的职位相对应，任职资格在普遍性要求的基础上突出职位的个性化特征，任何一个任职资格不可能涵盖众多职位的素质能力要求。不同职位的工作内容、工作环境和工作时间都不一样，因此其任职资格也存在有针对性的差异。例如，高级管理岗位的任职资