基于“四化”建设油公司管理模式构建与实施.docVIP

基于“四化”建设的油公司管理模式的构建与实施 某某采油厂采油管理某某区管理着某某油田中一区Ng3-4、Ng5-6、中一区Ng5稠油等8套开发管理单元上的30座计量站，29座配水间和630余口油水井，担负着28.9×104t的原油生产任务。地质开发上，中一区各油藏单元已进入特高含水深度开发阶段，深层次矛盾和问题日益凸显；安全环保上，管理区所辖油区地处居民区、神仙沟水域、鱼虾池、公路等敏感区域，监控难度大；用工结构上，职工年龄偏大（平均年龄44.5岁），用工形式多样，技术人员短缺，思想矛盾突出，管理难度大；组织形式上，油田四级管理过程中，存在工作信息衰减度大，基层执行力差，流程繁冗复杂，各类矛盾突出。 2014年，采油管理某某区以“四化”建设为依托，重新整合生产业务和生产要素，压扁管理层级，建立以生产指挥中心为管理区原油生产运行核心的管理模式；开展油公司体制下生产管理模式的探索和配套业务流程、管理制度的构建，积极探索油公司发展之路，全力提升老油田整体发展质量和效益。 一、油公司管理模式提出的背景 1、油田深化改革、转型发展的需要。十八届三中全会的一系列改革措施使得企业的生存发展越来越取决于市场竞争能力。集团公司做实事业部和专业公司，对我们的经营管理模式、组织运行方式、劳动生产效率提出了新的更高要求。与迅猛的市场化趋势和发展要求比，油田的组织结构、队伍结构、人员结构不合理的问题日渐凸显，层次多效率低、劳动生产率不高仍是主要制约因素，工作量增长与用工管控的矛盾也十分突出。面对新的改革发展任务，走“油公司”高效发展之路，实现内涵式、集约化发展，成为油田自身发展的必然选择。 2、采油厂改造升级、提升效益的需要。去年下半年以来，国际油价持续下跌，胜利油目前跌至每桶40美元左右，油田面临全面亏损，生产经营形势十分严峻。在这种背景下，如何应对低油价和高成本之间的矛盾？如何优化资源，创新驱动，实现更有质量更有效益发展之路? 采油厂唯有走油公司发展之路，改造传统生产管理流程和劳动力组织形式，加快生产专业化步伐，不断提高劳动生产率和生产效率，才能适应新常态，实现可持续发展。 3、管理区自身发展、顺应形势的需要。采油管理某某区管理形式“小而全”，注汽、注聚、采油、注水、材料、维修、老年、房产、矿区绿化等多种业务共管，业务内容交叉，工作流程复杂，管理难度大。为此，只有通过油公司改革，完善运行机制，落实管理责任，优化投资项目，细化成本管理，全面提升油藏经营管理水平，努力实现经营高效益和资源利用最大化。 二、油公司管理模式的基本内涵 油公司管理模式，就是依托“四化”建设，将传统工艺技术与信息化等技术高度融合，实现油井数据自动传输、远程控制，生产现场实现可视化、智能化管理；围绕注、采核心业务，重新整合生产业务和生产要素，压扁管理层级，组建三室一中心和专业化班组，建立以生产指挥中心为中枢的生产运行系统，全面构建“中心管控、技术支撑、组室协同、班组联动”的油公司运行机制。在此基础上，坚持效益开发、精细生产管理，加强文化建设，不断提高管理区精细化、科学化管理水平。 三、油公司管理模式的实施过程 （一）推进四化建设，促进生产经营提质提效 以“四化”建设为着力点，紧紧围绕“质量和效益”这一主线，转变管理职能，理顺工作流程，细化工作标准，稳步推进专业化管理，进一步提升全员劳动生产率。 1、理顺业务流程，推进专业化管理 按照 “管理扁平化、生产专业化、运营市场化、考核效益化” 的要求，管理区建立以生产指挥中心为核心的管理组织架构，实现管理区-专业化班组两级管理。三室一中心及专业化班组组建到位后，我们开展了职能职责及与业务流程汇编工作。新增了《生产指挥中心生产决策管理》、《采油管控》、《注水管控》、《自动化设备仪表管理》等10余项工作业务流程，同时，对原业务流程进行了重新的梳理与调整，形成了涵盖生产指挥、技术管理、党群经营等共70项业务流程的《采油管理某某区业务流程汇编》，为专业化管理打下坚实基础。 2、细化责任分工，指标层层分解落实 结合油田以利润为中心的考核管理思路，我们坚持树立 “低投入、创效益”的理念，扎实做好增产挖潜、降本增效工作。 一是加强重点成本管理，提高投入效益 作业费和电费占全区生产性可操作成本的86.9%，对全年生产经营成本控制极为重要。 作业费的优化管理：按照“目标管理到单元，成本控制到单井”的理念，一是抓源头，方案设计优化层层把关；二是抓质量，施工过程“四不放过”；三是抓调整，确保作业井长期高效运行，构筑全过程作业质量管理网络；四是抓预警，建立腐蚀偏磨井、多轮次井、低效井分析预警机制，坚持长效投入和专项治理力度，不断提高作业效益。 2014年我们将重点加强作业井方案的效益预评估工作。一是根据全年作业费用预算情况、结合历年各类作业方案的平均结算水平，将油