执行力绝不能授权他人领导工作知人善任.pptVIP

执行力EXECUTION The Discipline of Getting Things Done 第五章 绝不能授权他人的领导工作---知人善任 第六章 人员流程：与策略流程、营运流程连结 知人善任 1.慎选员工 2.适才适所 3.你该网罗何种人才 4.如何找适合的人来作适合的工作 人员流程与策略营运连结 1. 三 个 目标 2.领导人才储备管道 * * 1.慎选员工 2.适才适所 3.你该网罗何种人才 4.如何找适合的人來作适合的工作 人事问题重视不够，主管花太多心力在扩张企业。 (人员培养重要但不紧急的工作，绩效不会马上体现，沒接班人就沒有未來) 选择与培养优秀主管必须是主管衷心喜爱的 工作，不该将挑选与培养优秀主管的流程授权他人。 不清楚工作要求 选择符合目前工作需要的人,沒有考虑未来需要 选择自己喜欢的人,不是组织需要的人 因亲戚朋友关关系而选人,不是组织需要的人 深入分析工作性质：该工作职位的要求是什么？ 聘请行销主管的例子 勇于采取果断行动：主管要有情绪任性 摆脱个人好恶：要晋升符合公司需要的人不是主管喜欢的人(个性理念相同 順从 保护老板 小圈子) 培养个人担当：40%时间挑选培养部属，沒花时间培养好的人，自己就要当救火队员。 要能激发员工活动：挑选有活力主管，他会任用士气高昂的员工，建立有活力的团队。 处理棘手问题要果断：作决定举棋不定、 处理爱理爱将。 透过他人完成任务：事必躬亲无法与他人合作， 关注绩效看似杰出全年无休的主管。 能作后续追踪：海而时钟理论 坦白沟通，发掘真相 戴父 麦克 苏珊的故事 考核指标达成 不一定最好 考核指标达不成也有可能是优秀 1.三个目标 2.用错人，步步皆错：自我教训 3.四项关键作法 精确、深入评量每位员工： TQIP 绩效考核与绩效管理的差异，过去未來 充实领导人储备管道，接班人计划 鉴別培养架构，配合执行需要： 根据策略流程营运流程确定人才模型 2. 用错人，步步皆错： 巴西经理负责印尼新厂的故事 自我教训 四項关键作法 1.人員流程与策略流程的短中长期阶段性 目标及营运计划相结。 飞机零件制造商XYZ公司故事： 由制造零件变为提供解決方案，人员技 能组合改变。 领导人评量摘要表(发現明日之星) 持续改善摘要表 接班人深度分析(人才盘点) 降低人員流失风险 汉威联合人才评估 雇用导向(找有发展潜力的人) HR要以公司绩效为导向 找出关键性职务 健全人员流程 建立评估架构 全公司运用系統 领导人帶头 诚实、积极、正直 3.处理绩效差的员工 对组织负责 4.人力资源与企业经营成果连接 汉威联合 人才评估（talent review) 时间:每年春秋两季管理资源评估会议各两天 负责人:执行长、总经理负责 內容:1.员工在目前职位的表现 2.接任者名单,具潛力将升迁的员工 3.表現不良员工及处理方式 4.可能离职或异动人员提出替代人选 5.为优秀人员找晋升机会 6.组织设计,人才开发,需強化的技能 会议准备:1.对培养部属作了什么？ 2.这些是否不断成长与成熟？ 3.为何某些人绩效欠佳,有何对策 4.承若的事是否做到？ 员工真正是公司的重要资产，人员內部流动 順畅，內部晋升异动机会多，人尽其才。 自我检讨 人才部门保护主义 表现优秀人员论调或晋升其他单位 困难多 1.IW人员跨部门晋升 2.表现好的干部轮调或跨厂区晋升不易 宁愿让其离职，不可异动其他部门 员工犯错时，设法保护，不愿处理 员工是公司的重要资产但不是主管的私有资产 人员跨厂区跨部门流动困难，优秀人员晋升机会不多 与资深员工离职面谈的感触 不好的结果：优秀人员离职，经验不能累积，对整个公司及本部门都是损失